需求計(jì)劃、交付管理及庫存控制

課程背景

VUCA時(shí)代，市場需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預(yù)測不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本、品質(zhì)的突出問題。

供應(yīng)鏈人員經(jīng)常抱怨：市場為何不能提供準(zhǔn)確的需求（預(yù)測）？

¨  L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁。

¨  插單不斷、換線頻繁，生產(chǎn)&供應(yīng)商整天救火。

銷售人員經(jīng)常會問：公司交付周期為什么這么長？為什么總是交不了貨？

¨  市場需求旺盛時(shí)，缺料、缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重，供應(yīng)鏈體系加班加點(diǎn)、窮于應(yīng)付。

¨  辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應(yīng)付過后，卻發(fā)現(xiàn)庫存過大、呆滯報(bào)廢。

供應(yīng)鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強(qiáng)的最大障礙。

任正非：供應(yīng)鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。

原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員周老師，與您一起探討并梳理“需求計(jì)劃、交付管理及庫存控制”方面的核心問題，包括：

1、 需求計(jì)劃

1.1  可執(zhí)行的銷售預(yù)測與需求確定方法（S&OP）。

1.2  如何編制準(zhǔn)確的物料預(yù)測&物料計(jì)劃、縮短采購周期、降低物料庫存與呆滯。

1.3  如何編制生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計(jì)劃，提升產(chǎn)能、柔性與品質(zhì)。

2、 交付管理

2.1  如何制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的策略與方法。

2.2  如何進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)同、客戶協(xié)同，提升成品交付能力、提升銷量。并使80%的成品交付周期趨近于零。

2.3  如何進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低庫存。并使80%的物料交付周期趨近于零。

2.4  如何進(jìn)行生產(chǎn)協(xié)同：生產(chǎn)均衡、形成批量，大幅提升產(chǎn)能。

3、 庫存控制

3.1  如何優(yōu)化“成品”庫存結(jié)構(gòu)，保證交付、降低成品庫存與呆滯。

3.2  如何優(yōu)化“半成品”庫存結(jié)構(gòu)，減少換線與插單、提升在制品庫存周轉(zhuǎn)率。

3.3  如何優(yōu)化“物料”庫存結(jié)構(gòu)，在保證物料供應(yīng)的前提下，實(shí)現(xiàn)物料庫存最低。

3.4  如何準(zhǔn)確制定“供應(yīng)商備貨數(shù)量”，使JIT/VMI不推自成。

3.5  如何優(yōu)化整條供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結(jié)構(gòu)、降低庫存、提升供應(yīng)鏈響應(yīng)能力。

課程基于華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)用整條供應(yīng)鏈上最小的庫存，使大多數(shù)原材料、成品的交付周期趨近于零。其極實(shí)用！老師實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，所講均能落地。

培訓(xùn)目標(biāo)

?  權(quán)威實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師

原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員周老師，結(jié)合華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功運(yùn)作實(shí)踐、運(yùn)用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應(yīng)鏈管理在“需求計(jì)劃、交付管理及庫存控制”方面的建設(shè)及實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

課程注重學(xué)以致用，注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

?  大量案例講解

寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、大疆創(chuàng)新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。

?  一個(gè)對標(biāo)評估

對華為標(biāo)最佳實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。

?  二個(gè)實(shí)戰(zhàn)練習(xí)

現(xiàn)場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實(shí)戰(zhàn)方法與工具：

收集參訓(xùn)公司的實(shí)際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)）進(jìn)行模擬實(shí)戰(zhàn)練習(xí)，使學(xué)員

初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用。

練習(xí)1：《需求的確定&產(chǎn)銷協(xié)同集成解決方案》

1.1 產(chǎn)品分類&客戶分類

1.2 可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法

1.3 可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）方法

1.4 制定差異化的供應(yīng)策略、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯

1.5 產(chǎn)銷協(xié)同&客戶協(xié)同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。

1.6 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系

練習(xí)2：《差異化的物料計(jì)劃、采購技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同集成解決方案》

2.1 物料分類

2.2 優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)

2.3 差異化的物料預(yù)測&物料計(jì)劃制定方法

2.4 差異化的供應(yīng)商備貨數(shù)量確定方法

2.5 供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。

2.6  建立適時(shí)的物控體系

?  三個(gè)對標(biāo)討論

對照參訓(xùn)公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問題》等，帶領(lǐng)學(xué)員探討在小批量、多品種、預(yù)測不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大的市場環(huán)境下的差距及最佳改善方案。

對標(biāo)討論1：成品交付。重點(diǎn)：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法。

對標(biāo)討論2：物料交付。重點(diǎn)：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。

2.1 對標(biāo)討論3：庫存控制。重點(diǎn)：如何優(yōu)化供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶的庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存、呆滯&報(bào)廢成本。

課程內(nèi)容

第一部分：供應(yīng)鏈管理&集成供應(yīng)鏈（ISC）介紹

模塊一 ：供應(yīng)鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)

要點(diǎn)：

1.1  供應(yīng)鏈管理的底層邏輯

1.2  供應(yīng)鏈管理通常的三種運(yùn)作模式

1.3  供應(yīng)鏈管理的核心要素

1.4  供應(yīng)鏈效果不好關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題

1.5  端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜

1.6  不確定性是一個(gè)令人討厭的幽靈

1.7  供應(yīng)鏈優(yōu)化思路與框架

案例講解：松下、美的、方太、京信通信

解讀1：如果不了解供應(yīng)鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進(jìn)行思考，而是今天學(xué)歐美、明天學(xué)日本、后天學(xué)華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：什么是集成供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)

要點(diǎn)：

2.1  供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR

2.2  SCOR模型定義的三種標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作模式

2.3  什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)

2.4  供應(yīng)鏈為什么要集成運(yùn)作

2.5  供需匹配是供應(yīng)鏈集成運(yùn)作的“主旋律”

2.6  新型的伙伴關(guān)系（集成供應(yīng)鏈的六個(gè)協(xié)同）

2.7  集成供應(yīng)鏈（ISC）業(yè)務(wù)架構(gòu)和系統(tǒng)雛形

解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。

模塊三：案例-華為集成供應(yīng)鏈（ISC）實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)介紹

要點(diǎn)：

3.1  華為供應(yīng)鏈改進(jìn)歷程（從1999年 → ）

3.2  華為供應(yīng)鏈成熟程度評估

3.3  華為供應(yīng)鏈五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題及主要改進(jìn)點(diǎn)舉例

3.4  循序漸進(jìn)的四個(gè)步驟、五大階段

3.5  擺脫對銷售需求準(zhǔn)確性的依賴，是華為ISC項(xiàng)目的核心

3.6  基于SCOR,實(shí)現(xiàn)端到端的全流程貫通

3.7  華為集成供應(yīng)鏈的改造效果

對標(biāo)評估：對標(biāo)最佳實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。

經(jīng)驗(yàn)介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：需求計(jì)劃（銷售預(yù)測、S&OP）

模塊四 ：需求管理的方法論框架與模型

要點(diǎn)：

4.1  實(shí)現(xiàn)需求為導(dǎo)向是打造集成供應(yīng)鏈（ISC）的關(guān)鍵

4.2  需求管理的主要原則

4.3  需求管理方法論框架與模型

模塊五 ：可執(zhí)行的銷售預(yù)測方法

要點(diǎn)：

5.1 為什么要有銷售預(yù)測

5.2 銷售預(yù)測的前提條件

5.3 銷售預(yù)測、銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的區(qū)別

5.4 常見的銷售預(yù)測制定方法及可執(zhí)行性分析

5.5 可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法

5.6 重點(diǎn)解決：需求變動(dòng)較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預(yù)測能力不高的問題

5.7 銷售預(yù)測人員如何設(shè)置

5.8 銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性如何衡量

5.9 誰為銷售預(yù)測的結(jié)果負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)？

案例講解：星源材質(zhì)、酷派、晟通科技、日豐管業(yè)

練習(xí)1.1：產(chǎn)品分類&客戶分類，可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法。

模塊六 ：需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）

要點(diǎn)：

6.1  什么是S&OP

6.2  為什么要有S&OP（帶來的好處…）

6.3  S&OP的通用流程與適用性分析

6.4  S&OP的主要目標(biāo)：減少對預(yù)測準(zhǔn)確性的依賴

6.5  S&OP的策略、方法與規(guī)則

6.6  可執(zhí)行的需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）方法

案例講解：寶潔、Philips、ATL

練習(xí)1.2：可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）方法

第三部分：供應(yīng)鏈計(jì)劃（供應(yīng)主計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃）

模塊七：供應(yīng)主計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃

要點(diǎn)：

7.1  不要為訂單驅(qū)動(dòng)（MTO）所迷惑

7.2  產(chǎn)品分類：將基本需求與變動(dòng)需求相分離

7.3  供應(yīng)主計(jì)劃的目標(biāo)：提前并且受控的供應(yīng)過程

7.4  S&OP指導(dǎo)下的五級計(jì)劃運(yùn)營體系

7.5  制定供應(yīng)主計(jì)劃與安全庫存計(jì)劃

7.6  打破生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)

7.7  制定生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計(jì)劃

7.8  建立適時(shí)的物控體系，是保證計(jì)劃體系健康運(yùn)作的關(guān)鍵

案例講解：寶潔、Philips、ATL     

練習(xí)1.3：制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系

模塊八：物料預(yù)測、物料計(jì)劃方法

要點(diǎn)：

8.1  物料預(yù)測&物料計(jì)劃的底層邏輯

8.2  物料分類：將基本需求與變動(dòng)需求相分離

8.3  統(tǒng)計(jì)預(yù)測與需求計(jì)劃相結(jié)合

8.4  如何制定準(zhǔn)確的物料預(yù)測

8.5  如何制定準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃

8.6  大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料計(jì)劃解決方案

?  如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應(yīng)問題

?  如何做到及時(shí)交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本

8.7  建立適時(shí)的物控體系，是保證物料健康運(yùn)作的關(guān)鍵

第四部分：提升產(chǎn)品交付能力、控制庫存

模塊九：提升產(chǎn)品交付能力、庫存控制

要點(diǎn)：

9.1  打破計(jì)劃、銷售、客戶之間的分割狀態(tài)

9.2  客戶分類、產(chǎn)品分類

9.3  差異化的供應(yīng)策略

9.4  差異化的庫存策略

9.5  關(guān)鍵（1）：如何克服客戶需求不準(zhǔn)的問題

9.6  關(guān)鍵（2）：如何克服客戶提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題

9.7  關(guān)鍵（3）：如何優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、大幅降低成品庫存

9.8  關(guān)鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應(yīng)周期趨近于零

9.9  建立計(jì)劃、銷售、客戶的交互機(jī)制，提升產(chǎn)品銷量

案例講解：大疆創(chuàng)新、日豐管業(yè)、嘉士利

對標(biāo)討論1：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法。

練習(xí)1.4：制定差異化的供應(yīng)策略&優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，縮短80%的成品交付周期為零。 

第五部分：提升物料交付能力、控制庫存

模塊十 ：物料預(yù)測&計(jì)劃不準(zhǔn)怎么辦

要點(diǎn)：

10.1打破計(jì)劃、采購、供應(yīng)商之間的分割狀態(tài)

10.2建立計(jì)劃、采購、供應(yīng)商交互機(jī)制

10.3關(guān)鍵（1）：如何克服物料預(yù)測&計(jì)劃不準(zhǔn)的問題

10.4關(guān)鍵（2）：如何克服物料提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題

10.5關(guān)鍵（3）：如何在物料預(yù)測不準(zhǔn)的情況下，制定準(zhǔn)確的備料計(jì)劃

10.6物料預(yù)測、物料計(jì)劃、供應(yīng)商備貨、JIT/VMI運(yùn)作與流程框架

模塊十一 ：供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案

要點(diǎn)：

11.1什么是采購技術(shù)

11.2什么是供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）

11.3如何將80%以上的物料實(shí)施供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）

11.4供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）實(shí)施的方法/路徑

11.5采購技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同之集成解決方案

案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。

練習(xí)2：物料預(yù)測、供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案

對標(biāo)討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。

第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng)

模塊十二 ：無縫銜接IT系統(tǒng)

要點(diǎn)：

12.1信息化建設(shè)的前提與路徑

12.2先理順供應(yīng)鏈、再進(jìn)行信息化，切忌盲目跟風(fēng)和本末倒置。

12.3典型的流程&IT系統(tǒng)架構(gòu)

12.4集成供應(yīng)鏈信息流模型

12.5未來的供應(yīng)鏈模式（數(shù)字化集成供應(yīng)鏈）

? 對標(biāo)討論3（控制庫存）：如何通過優(yōu)化整條供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結(jié)構(gòu)，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本。

培訓(xùn)講師：周老師

教育及資格認(rèn)證：

2  高級講師

2  1989年畢業(yè)于安徽工業(yè)大學(xué)機(jī)械制造系，本科學(xué)歷

2  中國物流協(xié)會物流規(guī)劃與咨詢專業(yè)委員會專家委員

2  航空航天部融融網(wǎng)特聘專家。

講師經(jīng)歷及專長：

2 原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員，曾作為項(xiàng)目總體組成員，全程參與了華為集成供應(yīng)鏈（ISC）建設(shè)。

2 華為資深集成供應(yīng)鏈（ISC）實(shí)戰(zhàn)型專家。“運(yùn)用ISC方法論取得的工作業(yè)績”，成為華為全公司學(xué)習(xí)的榜樣，并榮獲華為第一屆金牌獎(jiǎng)。

2 現(xiàn)兼任：深圳市微優(yōu)微科技有限公司首席供應(yīng)鏈顧問

2 現(xiàn)兼任：上海運(yùn)匠信息科技有限公司首席供應(yīng)鏈顧問

從業(yè)28年，專注于供應(yīng)鏈領(lǐng)域，13年龍頭企業(yè)供應(yīng)鏈全盤操作經(jīng)驗(yàn)

2 精通集成供應(yīng)鏈、精益生產(chǎn)理論，擅長在“小批量、多品種、預(yù)測不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大、技術(shù)問題多、品質(zhì)問題多、成本壓力大、企業(yè)高速發(fā)展”的市場環(huán)境下，幫助企業(yè)打造“短交期、高柔性、低成本”的供應(yīng)鏈核心競爭力。

2 曾任：富士康生產(chǎn)副理兼精益改善專家。

2 曾任：華為結(jié)構(gòu)事業(yè)部計(jì)劃經(jīng)理、采購專家團(tuán)商務(wù)經(jīng)理、華為集成供應(yīng)鏈（ISC）項(xiàng)目總體組成員。

2 曾任：深圳海能達(dá)、深圳國人通信供應(yīng)鏈總監(jiān)。

2 曾任：福建星網(wǎng)銳捷、中山通宇、易事特集團(tuán)供應(yīng)鏈總經(jīng)理

主導(dǎo)咨詢項(xiàng)目成果：

1、某中型家電公司：精益生產(chǎn)咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，導(dǎo)入5S、TPM、提升人均產(chǎn)量50%以上。

2、某大型管業(yè)公司：

2 集成供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，庫存周轉(zhuǎn)率提升26%、訂單準(zhǔn)交率（按整單）提升16%、呆滯減少50%。

2 精益生產(chǎn)咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，管材提升人均產(chǎn)量130%（人均產(chǎn)值54% ）、管件提升人均產(chǎn)量63%（人均產(chǎn)值74% ）。

3、某移動(dòng)照明公司: 集成供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，庫存周轉(zhuǎn)率提升40%、訂單準(zhǔn)交率（按整單）提升35%、呆滯減少57%。

4、某大型保健品公司：集成供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，庫存周轉(zhuǎn)率提升30%、訂單準(zhǔn)交率（按整單）提升25%、呆滯減少33%。

5、某央企制藥公司: 集成供應(yīng)鏈微咨詢項(xiàng)目，咨詢2個(gè)月，建立了基于產(chǎn)銷協(xié)同、供應(yīng)商協(xié)同的計(jì)劃體系及采購體系，擺脫了對銷售預(yù)測準(zhǔn)確性的依賴，為整條供應(yīng)鏈（銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)商）交付最快、成本最低打下了基礎(chǔ)。

6、某中型光學(xué)鏡頭公司，集成供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，庫存周轉(zhuǎn)率提升54%、訂單準(zhǔn)交率（按整單）提升37%、呆滯減少61%。

重點(diǎn)培訓(xùn)客戶：

2  日豐集團(tuán)、飛利浦醫(yī)療器械、松下環(huán)境、大疆創(chuàng)新、光寶電子、晟通科技、仙樂健康、深南電路、史麥斯、宇龍通信、方太電器、冠捷電子、歌爾聲學(xué)、一汽大眾（佛山）、知豆電動(dòng)車、華帝電器、傲雷移動(dòng)照明、康佳電子、鼎勝鋁業(yè)、星源材質(zhì)、聯(lián)合光電、京信通信、Asprova、TCL科技、愛奇跡、金洲精工、飛利浦照明、杭州松下、丹姿集團(tuán)、湯臣倍健、中航國際、蓋米閥門、萬孚生物、中建科技、卡司通、波頓香料、廈門金龍、宗匠科技、德技創(chuàng)新、萬德斯、熵基科技、安克創(chuàng)新、華潤三九、飛鶴乳業(yè)、維信電子、信濃馬達(dá)、珠海超毅、億聯(lián)無限、羅課韋爾、奔朗新材料、珠海格力、珠海冠宇、兆馳股份、健合（中國）、福建中煙、日鐵鍛造、立訊精密、眾生藥業(yè)等。