文|華夏基石e洞察 胡賽雄
編輯|李澤慧
我于1998年加入華為，大概有六年多的時間是在業務前線。自2004年開始，我涉足華為的人力資源領域，并于2009年加入當時新成立的后備干部總隊，負責華為后備干部人才的發展。
今天，企業界普遍希望能夠學習任正非的管理哲學，但是那個時候，華為還沒有形成自己的成文的管理哲學。記得當時，我找到總裁辦，問他們要一些資料，他給了我一個U盤，內含任正非從1993年到2009年所有的講話。我們大概花了六個多月的時間，把這些講話整理出來，從中提煉了任總的管理思想，就是現在大家在市面上看到的華為三本書中的最基本的內容。在這三本書中，最早出版的是《以奮斗者為本》，內容中有很多任總講話中所提到的有關人力資源方面的管理思想，從中我們可以看到任總管理思想的基本脈絡。這本書后來成了華為高層干部培訓的第一本教材。
通過對任總管理思想的研究，以及對華為人才發展工作的認識，我產生了一個特別深的體會，就是華為的管理理念，其實都是一些常識。華為之所以能夠走到今天，我認為并不存在什么深奧的道理，而是從這樣一些非常簡單、質樸的常識中發展起來的。我2014年退休之后，開始為一些企業做一些咨詢輔導，迄今為止，走訪了幾百家企業，從中得到了一些特別深的印象，就是很多企業在管理上其實很多時候是在違反常識，違反了一些簡單的、基本的理念，所以才會偏離管理方向，或者說管理的效果不好。
基于這樣的一些體會，我寫了一本書《華為增長法》，會在六月份出版。在這本書中，圍繞華為管理的基本常識，通過大量的案例，我把華為的管理理念和其他企業存在的誤區進行了梳理和澄清，希望能夠幫助讀者更清晰地認知到這些理念的應用邊界。所以，今天，我想用一點時間，跟大家分享一下這本書中的內容。
任何事業都是迭代前進的
從上圖可以看出，任何企業的事業發展都應該是迭代前進的。
這個曲線如何理解呢？我的家鄉在湖北省咸寧市，而咸寧被稱為“桂花之鄉”。有一段時間，很粗的桂樹大概要賣幾萬塊錢一株，小的桂花樹也能賣到一千多元。當時，很多人跟風種桂花樹，我的朋友也找我借了一筆錢，做了這方面的投資。結果，幾年之后，政策變了，政府嚴禁樓堂館所建設，桂花樹也就跟著滯銷了。
通過這個案例，我們能得到什么啟發？我的朋友看到桂花樹很賣錢，他看到的是當前的機會還是未來的機會呢？顯然，這是一個當前的機會，而不是未來機會。這就告訴我們，做企業，凡是只能看到當前機會的，最后都賺不到錢。為什么？當大家都看到了這個機會，就說明這個市場已經趨于飽和了，這時，產品的價格基本上就等于成本，我們再進去，怎么可能活下來呢？所以，真正能夠賺到錢的，都是提前看到桂花樹會賣錢這個機會的人，他們提前幾年就開始布局，等著桂花樹長起來，在別人還沒有開始種的時候，他才會淘到第一捅金。
不謀未來者不可能有未來。能力的孵化需要時間，當我們看到了一個所謂的機會的時候，它實際上已經不是機會了，只能是機遇。而當你遇到這個機遇的時候，實際上它只是一趟末班車。
所以，能力如果不圍繞著未來構建，怎么可能成功呢？但是很多企業就會犯這樣的錯誤，能力都是基于解決當前問題、當前痛點的。所以，我給很多企業講，做企業就跟賣樓花一樣，當你賣樓花的時候，實際上，樓還沒有建起來呢。這時，你要用客戶的錢，要用未來的市場機會去孵化自己的能力。等你的能力形成之時，樓盤也建起來了，這時，其實你的錢已經收得差不多了，這才是一個非常非常穩健的經營方式。
基于這樣的道理，我們把產業的發展分為三階段。
第一階段：培育期，即創新驅動階段。企業發展的第一階段一定是創新驅動的，相應的，其投入也非常之大。很多企業在這個階段不敢投資，那你怎么敢創新呢？產品創新的特點就是要更早地進入市場。所以，企業一定要能夠發現未來的機會，而且是別人沒有找到的機會，然后自己去發育它，從而實現捷足先登。
而在這個階段，很多企業最艱難的是什么？就是投入。如果你僅僅在燒自己的錢，其實是一件很麻煩的事情。任何人如果要燒自己的錢，要做一個非常大的不確定性的投入，都需要下很大決心，必須是賭性特別堅強的人。所以我建議，在培育期，也就是在創新驅動階段，企業最好采用風投的方式。
第二階段：機遇期，即市場驅動階段。當企業的產品開始慢慢被市場接納，就意味著，企業的機遇期到了。在機遇期，企業的上升往往很快。作為一個初創或者創新企業，如果在這個階段不能超越常規發展，那就很有可能被一些大的企業搶走先機。華為在經營任何一個產業的時候，在市場驅動階段都一定是超常規發展的。我們設立的增長的目標絕對不是10%、20%這么保守，基本都是100%、200%，甚至是300%。因為在這個階段，如果不能快速突破，實際上你前面做的很多生態方面、培育方面的努力，就會全部讓渡給別人。所以，這個階段往往也是非常非常艱難的，一定要超常規發展。
第三階段：領導力驅動期。企業一旦上了規模，就會成為行業的領導者。這時，企業要做的選擇是，要做大規模，產生規模經濟，甚至還要產生范圍經濟。華為在這個階段強調的理念是深淘灘，低作堰，就是要做規模，要保持在一定的利潤率水平之上，實現成長的最大化。比如，我們鎖定了利潤率在每年8%左右，多出來的全部拿出來做規模，占領市場。以上是一個產業發展的三個階段。
當一個企業進入第二個階段后期，就應該布局下一個產業的發展了，要清晰地定位下一個增長點。所以，企業發展的曲線是S型的，是和下一條S型曲線不斷迭代前進的過程，這是企業要遵循的發展邏輯。
其實，一個企業做什么不重要，能不能夠長久地活下去才是最重要的命題。而從一條曲線向另外一條曲線不斷迭代的過程中，很容易產生的問題是慣性，就是舍不得過去積累的資源和能力。但是，如果不放棄過去，又如何擁有未來？所以，企業要克服慣性，這也是非常非常重要的命題。很多企業明明知道原來的產業不行了，但是還要抱殘守缺，不愿意去拓展新的產業，這是有問題的。
在拓展新產業的過程中，企業還容易犯什么錯誤呢？就是進入一個與既有產業沒有關系的產業。能夠看到，很多企業的多元化是怎樣的？是做了A又做B，做了B又做C，但是ABC之間并沒有能力的相關性。而任何一個能力的發育都是一個漫長的過程，企業的學習曲線與企業的發展曲線一樣，都是不斷迭代升級的。所以，企業要想持續成功，最好能沿著原來能力的主線去拓展新的產業。
比如，華為做了運營商的通信網絡，接下來做云端，做面向企業級的解決方案，然后再去做手機終端，而實際上，這三個產業的核心能力是一樣的，都是通信。但是，華為從來不涉足房地產，不涉足跟自己的主業不相關的領域，這就是企業非常非常重要的戰略。如果我們違背了這樣的規律，就有可能會產生多米諾骨牌效應。比如樂視，它從娛樂，到汽車，到手機，到體育，任何一個產業都是相互獨立的，其中一個出了問題，就會把所有的板塊都帶倒了。這些顯然都是常識，但是我們還是會看到一些企業在“樂此不疲”地犯這樣的錯誤。
全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值
企業增長的內在驅動力是什么？就是企業內部的價值鏈。我把上圖比喻成企業的“任督二脈”，其中，督脈是陽，任脈是陰。企業的督脈在哪里呢？就是價值創造，做蛋糕。企業的任脈是什么呢？就是價值評價和價值分配。
一、價值創造：首先是督脈，即“陽”，這是做蛋糕的過程。我們要把企業的價值做大，顯然目標不能定得太低。如果目標定低了，企業又怎么能夠做大？我經常問一些企業家，一般情況下，企業的增長率達到多少是比較合適的？有人說5%，有人說是10%。事實上，企業的增長率如果低于20%-25%，這個企業一般來說是每況愈下的，因為有通貨膨脹的因素在內，而員工的回報也要有所增加，以及很多不確定的風險要分攤。而企業每年的增長只有5%或者10%，拿什么來分攤這些風險？
所以，當我們看到一家企業的增長是5%-10%的時候，其價值的增長是多少？這才是最關鍵的問題。大家都知道，華為的目標設定也是超常規的，它的“三高”就包括高目標、高壓力、高回報。
1、華為的目標高到什么程度？比如，華為某領導到海外出差，見到海外的一把手時就提出，這個地方是公司發展的機會窗，你們的目標如果定低了，提頭來見！那個下屬就問，領導，您認為定多少合適？領導說，這樣吧，你在你的手心寫一個增長率，我也在我的手心寫一個增長率，如果你的數字低于我的，那么現在就下課。結果，那個下屬一咬牙，在自己手上寫了一個120%。兩個人把手一起伸出來，那個領導手上什么也沒寫，只說了一句話：行，就按照你的辦！
所以，目標管理的本質是什么？就是下套。誰給誰下的套？120%增長率，誰下的？自己給自己下的。管理學認為，目標管理的本質是自我管理，自動自發，當然要自己定目標了。這個目標如果不具有挑戰性，就會遭到領導的否決。
這就是華為定目標的基本原則，是最大限度搶占市場份額的原則。不這樣，怎么能夠搶到蛋糕呢？但是，很多企業為什么定不了那么高的目標？我聽到最多的反饋是困難多，資源有限。他們不去依據市場機會，而是依據內部的資源條件和能力來確定目標。而企業內部的資源能力總是有限的，所以你的目標永遠要受限于此，企業什么時候才能實現大規模的增長？所以，內部的資源、能力和條件要接受外部目標的倒逼，目標要由外而內來定，不能由內而外，這是我們發現很多企業經常犯的錯誤。
2、要把蛋糕做大，就一定要搞清楚什么叫做效用價值，什么叫做虛擬價值。我們很多企業始終是成本思維，根本就搞不清楚真正賺錢的是虛擬價值。
上個星期還有朋友讓我想辦法幫他訂一些華為的折疊手機。賣得多貴啊！華為的手機真的值那么多錢嗎？但這就是虛擬價值。什么保時捷、徠卡攝像，其實都是給大家創造的噱頭。但是，虛擬價值非常有用，為什么？因為這個世界上有很多人并不是奔著效用價值去的，他有自我實現的需要，唯有虛擬價值才能滿足他。所以，我們首先是把蛋糕做大，然后就是要多去做一些虛擬價值，這樣的話，我們獲取的利潤就會非常可觀。
接下來，我們還必須要搞清楚，企業里面真正創造價值的到底是哪些人？誰的貢獻大，誰的貢獻小？華為《基本法》有一句話非常經典：勞動、知識、企業家、資本共同創造企業的全部財富。但是，很多人其實不明白這句話是什么意思。整個企業創造財富的就是這四類人群，我們一定要搞清楚，不同人群的價值是不一樣的，創造價值的方式也不一樣。
首先是勞動。華為所講的勞動不是《資本論》里面的勞動。《資本論》里面的勞動是廣義的勞動，包括了知識和企業家。我們所說的是狹義勞動，它指的是你的產出和勞動時間呈線性函數關系。大家都知道，凡是你的產出跟勞動時間呈線性函數關系，你的貢獻一定是小的，為什么？因為勞動時間約束了產出。我們假如華為生產線上的工人一天工作八個小時，能產出一百個零件，完成這個數量有工資，超額的部分有獎金，這當然是一種激勵。但是，不管怎么樣，他們都是靠勞動時間創造價值的。靠勞動時間創造價值最大的，一般來說是咨詢師或者律師，他們單位時間的產出比較大，但是他們也是單位時間的產出，也是一個線性關系，所以，他們創造的價值也是有限的。
而要讓企業的財富增加，要把市場這塊蛋糕做大，一定要用到后面三種價值的創造方式。首先是知識。在這里，我們一定要明確，任何知識本身不是價值，比如，我們從書本上讀到的知識，我所理解的知識，它們都是沒有價值的。所以，不是知識本身有價值，而是知識被應用到實踐當中，被實踐所吸收以后，才會創造價值。
假如我是一名華為工程師，要對華為手機進行改進。通過我的努力，通過我的知識創造，我為每一款手機降低了50塊錢的原材料成本。從勞動的角度來看，我創造的價值是非常小的，也就是省了50塊錢的材料費而已。但是，為什么說知識創造的價值大呢？因為通過生產線的無限復制，比如我們賣了1000萬部手機，乘以50就是5個億。相當于我這么一個小小的努力，就為公司創造了5個億的價值。所以，是我們的生產線，是我們的流程放大了知識的價值，使它擺脫了勞動時間的束縛。因此我們說，知識所創造的價值是非常可觀的。
知識創造價值具有什么特點？就是簡單+復制。簡單就是把它標準化，然后進行無限復制。西方企業特別懂得這個道理，Windows、蘋果的一些產品都是這樣。早年，蘋果的iPod一經推出，就消滅了MP3。這時，它的核心能力就是iPod，是把每一款產品不斷做多、做大，然后產生規模經濟的過程。進而，蘋果把iPod做大，推出了iTouch，再做大一點，又有了iPad，然后，它又把iTouch增加了一個通話功能，就是iPhone。而把iPod里面的音樂平臺拿到網絡上去，就變成了iTunes，再把iTunes賣音樂的模式變成賣應用，于是就產生了App Store……凡此種種，都是圍繞自身的核心能力，放大單一產品規模，并沿著這個能力形成多樣性，形成范圍經濟——這就是知識創造價值的非常典型的案例。
不論是勞動創造價值還是知識創造價值，它們所追求的都是確定性。企業家創造價值就不一樣，他追求的是不確定性。就像我剛才講到的種桂花樹，你也不知道未來幾年會不會有桂花樹賣得火，你得賭。賭對了就能賺得盆滿缽滿，要是賭錯了呢？就可能會傾家蕩產。所以，真正的企業家都是一群賭性極強的人，他賭的就是未來的不確定性風險。因此，如果你是一個風險的規避者，那就肯定做不了企業家，就適合做運營，做企業內部管理。企業家一定是瞄準未來機會的，這就是企業家創造未來的方式。
大家都知道，財富的收益一定是跟著風險走的，風險越大的地方，肯定回報也越大。所以，我們有時候看到很多企業家很有錢，我認為這是非常正常的現象，不信的可以來試試。不是每一個人都可以當企業家的，有的人真的把身家性命都賭在了企業。所以，我們不要看到企業家有多么輝煌，更要看到企業家的擔當，特別是對社會的擔當，非常不容易。很多人都想當老板，但我總是忍不住要給他們潑冷水。中國企業的平均壽命不到三年，心臟如果不夠好，當老板肯定有問題。而人們往往只看到企業家們輝煌的一面，卻看不到絕大多數企業家要承受企業在幾年之內灰飛煙滅的痛苦和責任。當然，社會要發展，一定要依托企業家，必須有一個龐大的企業家人群。這個人群確實是需要賭性極強，必須要把自身創造的價值與未來的不確定性風險連結在一起。所以，企業利潤的本質是什么？不是收入減去成本，而是企業家面對的那些不確定的風險。企業唯有跨越這種風險，才可能有高利潤。但是，如果你賭錯了，那么這個企業就不可能有利潤。利潤不是財務計算的結果，一定是企業家的謀劃。
最后是資本創造價值。資本都會尋找水草肥美的地方棲息，而水草肥美，就意味著風險最大、價值最大。所以，資本創造價值一定是賭企業的風險，一定是跟著企業家走的。資本一旦認定某位企業家有前途，就一定會跟著他走。如果企業家不會描繪未來，不會講故事，那我相信，資本也肯定不會垂青于他。資本的投入一定是賭將來，企業現在賺很多錢，跟資本有什么關系呢？它的投入一定是著眼于未來的利潤，而未來的利潤一定存在于高風險之處。
所以，總結開來，勞動者是怎么創造價值的？原則上，勞動者獲得的回報基本上就是工資和獎金。知識創造者也有工資和獎金，但他同時會有發展的機會。優秀的知識創造者還會獲得公司股權的收益。所以，華為現在有將近十萬人擁有股權，這與知識創造價值存在密切關系。我們認為，這些人雖然不是企業家，但是他們是具有企業家精神的人群。而華為的股權激勵面向的正是這樣一群人，而不是企業家本身。當然，企業家本人是價值創造的一個非常非常重要的主體。然后就是資本。
我們在華為工作的時候，每年會將大比例的工資、獎金投入到華為平臺。如果我們不投入，這部分收入就僅僅是激勵，但是一旦投入進去，我們就成了資本的一部分，當然要承擔資本的風險，但是也能獲取資本的收益。華為經過三十多年的發展，至少到目前為止，風險還是可控的。當前，中美關系陷入到一種極大的不確定當中，我們不知道下一步會怎么樣，但資本肯定要承擔未來不確定性的風險。但是，不論如何，有幾條原則是企業家必須要考慮的，那就是，價值創造的三個任務。第一，要想方設法設立超常規目標，把蛋糕做大；第二，一定要多做虛擬價值，不要始終停留于效用價值方面；第三，一定要激活價值創造的要素。
接下來，我們再來看企業的任脈——價值評價和價值分配。
二、價值評價。很多企業容易犯的錯誤是什么呢？逮住一個指標就考核，根本就不去考慮這個指標是不是業績指標。但企業里面很多指標，有能力指標，有過程指標，有業績指標，有領導力測評指標，怎么可能逮住一個數字就去考核呢？
我舉一個小例子，來理解什么是正確的價值評價？我經常去一個省會出差，發現那里有一個很奇怪的現象，就是在下著傾盆大雨的時候，灑水車還在拼命給花草樹木澆水，那肯定是考核出問題了。灑水車應該對什么負責？它應該對花草樹木的存活率負責，所以，植物的存活率才應當是考核指標。但我猜，他們考核的就是每天出了多少勤，灑了多少水，以至于我經常看到那些灑水車跑到一些小街小巷里把水放掉，這樣的管理能有效嗎？但如果我們考核的是花草樹木的存活率，天晴的時候他就會多灑幾次，下雨的時候就不用灑了。所有的過程指標應該是給當事人自我管理和自我糾偏的。對于組織來說，我們要的是結果，所以結果是拿來考核的，過程是拿來糾偏的。
還有很多企業要計算重點任務完成率。我記得陳賡大將的一句話非常經典。他說：軍隊打仗，槍聲一響，60%的計劃都作廢了。我們很多企業還要用重點任務完成率這樣的東西來考核，這些任務不完成，目標就實現了可不可以？他給公司省錢了當然更好啊。所以，我們非要人家去完成他可能不需要完成的一些過程，就抑制了人的能動性。
還有的企業經常考什么？客戶滿意度。客戶滿意度是過程指標還是結果指標呢？華為認為這是一個過程指標。你可以讓客戶體驗非常好，但是他體驗好了之后會帶來什么呢？要么產生收入，要么帶來回款。如果又沒有收入，又沒有回款，那企業不成了公益組織了嗎？凡是沒有結果的過程，都是高成本。所以，還是要回歸到正確的價值評價，要考結果，考真正的業績貢獻。
有的企業考核關鍵員工流失率，這樣一些指標應該是測評一些部門一把手領導力的指標。他下面的關鍵員工都跑了，說明領導力有問題，但你不能把領導力測評指標變成業績測評指標。我見過一家企業，因為評測關鍵員工離職率而鬧了笑話。11月份有一個關鍵員工要離職，他的領導就跟他講，兄弟，你能不能明年1月份再走，因為公司在考我關鍵員工的離職率，大家都在做指標。這種過程指標是很容易做的對不對？不好做的是那些結果指標。所以，華為業務機構有三個非常過硬的指標：收入、利潤、回款。這三個指標哪一個能做？沒有一個指標能做，我們叫做三足鼎立。如果這三個指標有任何兩個是負增長，一把手都要下課。這樣才能傳遞我們的經營壓力，才能真正把蛋糕做大。所以，如果不回歸正確的價值評價，企業要形成壓力傳遞是很難的。我覺得，很多企業的價值評價，用一個不恰當的詞來比喻，叫做Entertainment，叫娛樂，就是娛樂組織。
三、價值分配。價值分配就是我們說的論功行賞。什么是好的價值分配呢？其實就是一句話，分完錢之后，兄弟們是不是沖鋒。如果分完錢之后大家都不沖，那一定是錯誤的價值分配。所以，華為這句話，我認為又簡單又明了。
價值分配的導向是導向沖鋒和企業的可持續發展，而我們看到很多企業是怎么分的呢？比如，根據學歷來進行價值分配。憑什么一個人讀書多，他就應該分得更多呢？是不是越會讀書的人，創造的價值就越大？這只是一種假設，但我們要基于真實的價值創造來衡量。還有的企業按工齡分配，工齡越長意味著貢獻越大嗎？那也未必。很多人工齡很長，但是學習能力不行，他是在下降的，他的貢獻也不大。所以，企業一定要找到那種能夠真正衡量價值的東西，然后再去分配。
華為要把人派到全球一百八十多個國家和地區，怎么能讓大家愿意沖鋒呢？就要用價值分配的杠桿。比如去海外的員工，其駐外補貼是工資的75%，這時，就會有一部分人愿意去。但有人愿意去海外，并不等于他一定愿意去非洲，或者是更加艱苦的地方。于是，華為又規定了艱苦地區補貼，從每天$50到$100，到$200不等。重賞之下，必有勇夫，所以要用價值分配的杠桿實現組織沖鋒的目的。還有升官，到海外去的人升官就比機關的人容易，那機關里就有很多人不服氣，說我們的工作也很辛苦。任總怎么說？我知道你們這幫小子很聰明，很能干，但你要是不服氣，也可以到海外去。你只要愿意到海外去搶糧吃，沒問題，你也可以高收入，也可以升官快。
如果不建立這樣的導向，誰愿意去海外沖鋒？能干的人都窩在機關里。企業只有把最能干的人放在最前線去貼近客戶，去管理企業跟客戶之間的邊界，才能源源不斷有糧食進來。所以，千萬不要去追求所謂的公平，企業要追求的就是效率，怎么有效率怎么來。
如果我們把價值創造、價值評價、價值分配這個循環打通了，就如同從生理上把任脈、督脈打通了，這時的企業才是健康的。所以任總說一個企業的經營機制說到底就是一個利益的驅動機制。很多企業沒有活力，不就是利益的驅動機制、分配體系出了問題嗎？如果我們不去打通分配體系，企業的活力從何而來呢？
所以，我們在第一部分講的是企業到外部尋找不確定性的機會；第二部分講的是，要打通企業內部的任督二脈。希望能夠對大家有所啟發。
華為人才選拔的邏輯
今天在第三部分，我想和大家分享的是，企業到底要遵循什么樣的人才選拔邏輯？我認為，絕大多數企業在人才選拔方面出了很大的問題，稍后我們會講到人才選拔的誤區。但首先我們要來看看，華為遵循什么樣的簡單有效的人才選拔邏輯。
首先，衡量人才的第一條標準是績效。我們必須明確，企業是追求商業成功的，所以，在華為，業績是干部選拔的必要條件和分水嶺。
什么是必要條件？就是你的業績不達到要求，其他方面再好也不行，企業必須依據你交多少糧食來衡量你的能力，衡量你是不是有擔當。
業績是必要條件是什么意思？就是業績必須達到前四分之一。華為的業績分為五檔，A、B+、B、C、D。A就是一騎絕塵，B+是超目標，B是達成目標，C是有差距，D是嚴重不合格。而在華為，績效評價為D的人，一般就是末位淘汰了，為C的幾乎沒獎金，因為他的目標都沒完成；B就是說，你基本上在現在的崗位上還過得去。而績效評價為B+和A說明，你在現在的崗位上做出了超越組織期望的業績。所以，華為要提拔干部，優先提拔這部分人。就像一個人能扛100斤，你現在要把他放在200斤的崗位上，前提是他必須在100斤的崗位上扛得很輕松。如果在100斤的崗位上都很吃力，把他放到200斤的崗位上有什么好處呢？這就是必要條件。
那么，什么又是分水嶺呢？也就是說，你只要達到了前四分之一，這個“嶺“就相當于翻過去了。A或者B+的人都可以當干部，但不一定是A的人就一定可以當干部，也有可能B+的人更適合這個崗位。但是，只要是過了前四分之一，績效我們就不看了，我們要看別的東西。
第二，看能力。這里就只有一個問題，業績只能證明我們的過去，不能證明我們的將來。你在100斤的位置上干得很好，但不能保證有200斤的崗位上的能力，這中間存在一個轉折。華為怎么解決這個轉折呢？華為引進了一個詞，叫做經驗，用經驗來證明你是不是具備勝任更高級崗位的能力。我們這里講的能力是指可能的能力，不是必然的能力。那么，什么叫做經驗？你要升到200斤的位置上去，現在還不行，得先扛150斤試一試。當你把150斤扛過去了，那就叫經驗，要是扛不過去，那就是經歷。所以，一個人的經歷、履歷是不能證明一個人有能力的。
很多企業在這個地方會犯錯誤，以為他有什么樣的經歷和履歷，好像他就應該具備這樣的能力，這是錯的。像把一個人放到海外干了幾年，他什么成績也沒有，憑什么說他具有這個能力呢？只能說他具有這個履歷和經歷。一個人在海外的業績很好，我可以說，你有在海外帶跨文化團隊的經驗，有創造業績的經驗，成功的經歷才能夠叫做經驗。你150斤扛過去了，就有了這個經驗，也就是說，你具有做200斤崗位的可能性，它是一種可能的能力。
那么，真正的能力怎么看？就是把他真正放到200斤的崗位上去，讓他干六到九個月。一個人是不是具備這個崗位的能力，是后驗出來的，不是先驗出來的，必須有試用的過程。這就如同開車，必須真正做了一段時間駕駛員之后，才能評價你是不是真正具備了駕駛的能力，在練習場上練的只是經驗，這就是華為公司選人的邏輯。
不同的干部、不同的人的能力是不一樣的，華為的干部分為三類，一類是基層干部。對基層干部要注重執行力，就是要把活干出來，把任務完成；一類是中層干部，重點在于理解力，因為他要承上啟下，承外啟內。如果他的理解力不行，把上面的政策或一線的需求理解錯了，他對下不就是瞎指揮嗎？第三類是高級干部，最重要的能力是決斷力，他必須把握方向，做好決策。
華為用什么樣的經驗來證明這些能力呢？比如對基層干部，華為用什么樣的經驗來證明他的執行力？最關鍵的經驗就是做項目。比如有一個幾千萬，或者是幾個億的銷售項目交給你，你把它完成了，交付項目你把它關閉了，研發項目你把它做完了，即用這種項目的經驗證明你的執行力。而且在執行過程中，你是主導者，不僅僅是參與。你能夠成功做好如此龐大的項目，必然說明你的執行力不錯！
如何證明中層干部的理解力呢？換崗位。比如，圍繞這個流程，你做了兩到三個崗位，或者說你做了機關研發的崗位，然后再到前線去做產品解決方案。這樣，你就有前后端、端到端拉通的視野。所以理解力不是指一個人的思維能力有多強，而是他對業務的理解有多寬。真正要讓他具備業務理解的寬度，唯一的辦法就是讓他多從事一些崗位。所以，崗位的歷練、交流是培養人才視野的一個非常有效的方式。
華為輪崗非常頻繁，一般來說，每三年，必須換一個崗位。不參與輪崗，在一個位置上待久了，他可能就成了井底之蛙。我們海外的人回到機關，在機關干三年又得出去。因為他不出去，公司就會認為，你在機關里面指揮前線所擁有的經驗都是三年前的經驗，是陳舊的經驗了。依據陳舊的經驗，怎么指揮現在的戰爭呢？這就是實踐，實踐出真知。
最后，什么樣的經驗能證明一個高層干部的決斷力？比如，分配給他一個被競爭對手占領的市場，看他如何把競爭對手趕跑。華為把這個叫做扭轉劣勢、力挽狂瀾。還有一種經驗是什么？就是某個區域處于虧損當中，你是否能夠讓它扭虧為盈，要讓這個區域重新開始賺錢，一個區域交給了你，你要想把這個區域盤活，就必須要做正確的決策。沒有正確的決策，是得不到扭虧為盈的結果的。
所以，華為用經驗來證明能力都是過硬的。沒有過硬的功夫，靠別人說、靠我們自己評價是偏差很大的。當一個人有了這些經驗之后，我們再把他放到新的崗位上去，再給他六到九個月的時間鍛煉，然后用業績證明他是不是具備這個能力，是不是適合這個新的崗位。如果可以，最后才是升職、加薪。這就是業績和能力，是選拔干部的兩個非常非常重要的標準。
第三，價值觀。價值觀就是看你的組織貢獻。什么叫做組織貢獻？組織需要你的時候，你是不是愿意擔當。哪個地方困難，哪個地方艱苦，派你去，你不去，那你的價值觀是有問題的，我們沒辦法調動你。那邊上甘嶺在打仗，你說家里面上有老、下有小，不愿意去，這樣的人，在華為，我們就不提拔。因為你板結在組織里面，你的組織價值很小，那你就只能拿基本工資。華為有本地化的薪酬，你可以不服從公司派遣，繼續呆在某個省的代表處，沒問題。但是同時，你要接受本地化的薪酬，不要羨艷外派人員的收入。
我們有一部分人拿的是全球化的薪酬，這些人的價值觀一定是與公司高度一致的，要能夠跟公司的發展共振起來。華為對干部選拔還有一句話，叫做四海為家。四海為家的意思就是指哪打哪。我們很多企業就沒有解決這個問題，隊伍就板結了。如果不能調兵遣將，那這個隊伍能創造商業成功嗎？不可能的。
第四、品德。華為選拔干部的最后一個原則是品德，華為把它理解為底線。為什么是底線？因為，平時我們很難衡量一個人的品德，所以平時我們就不看。而且，我們也不能隨便對別人的品德評頭論足，你憑什么說人家品德不好呢？人家也沒有出過什么大的差錯。華為在什么情況下才定性這個人的品德有問題呢？比如發生了貪污受賄、職務侵占這樣的關鍵事件，有違商業行為準則就是品德問題。如果沒有這些問題，大家都是好同志。
所以，華為通過業績的結果，通過關鍵的經驗，通過價值觀，通過品德這四個維度來選拔干部，簡單易操作。
在選擇人才的過程當中，我看到很多企業很難走出一些誤區。比如，我們經常用“潛力”來看人，潛力就是潛藏的力，既然是潛藏的，怎么看到的？你都看不到，你說這個人可以，那不是唯心主義嗎？第二是素質，經常有人說，某人素質不錯。我們在華為不看素質。國民黨的將領很多都是黃埔軍校出來的，素質不差吧，為什么輸了？有素質、沒能力，就這么簡單。素質與個人特質有關，跟企業關系不大。還有的人才華橫溢，但就是不出業績，把他選拔出來的意義在哪里？還有學歷。任總有時候開玩笑說，這個人怎么長得像一個博士，讀書讀傻了——不是學歷高就一定會出業績的。還有360度考核，上級、下級、周邊同僚都把你看個遍，然后選出來一個老好人。一個非常優秀的人一定是優點突出，缺點明顯的。他360度的評價結果可能很差，為什么？因為他要對公司負責，他可能會直面沖突。而當他直面沖突，其他人給他的評分就會比較低。那么，當我們靠360度評價來選人的話，他就只能當老好人了。還有的企業看忠誠度，華為也不看忠誠度。華為認為，忠誠度就是高成本。能干的人基本上不忠誠，忠誠的人基本上不能干。用忠誠度選干部，可能會選出一批未必有本事的人。有的企業經常選干部，說這個人沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。凡是沒有功勞的苦勞和疲勞，那都是徒勞。用苦勞和疲勞選人，肯定是有問題的。花了你的錢，你還覺得這個人不錯。
所以，要回歸人才選拔的本質，要基于貢獻、基于能力、基于價值觀、基于品德，這樣我們才能選出真正想要的人。
企業家的思想高度決定企業的高度
很多企業發展不起來，我認為跟老板，跟最高管理層的假設有很大關系。一個企業的高度實際上是由老板的思想高度決定的。我這里有幾個典型的假設：
一、企業到底是追求員工幸福還是追求商業的成功？毫無疑問，企業追求的是商業的成功，但是很多企業把員工幸福當成很重要的一個追求。那我就想問一問，過程很舒服，結果很爽，大家想要嗎？大家都想要，但這是零概率事件。過程很舒服，結果不爽，沒人想要。過程不舒服，結果也不舒服，更沒人想要。所以，做企業一定要明確，我們只有一個選項，那就是過程不舒服，但追求的是結果舒服。華為就是這樣，我們一年到頭是非常辛苦的，但是我們收獲的是高收益，我們可以為每個家庭創造更好的經濟回報。
二、企業到底是倡導家文化，還是要追求現代企業管理？很多企業倡導家文化，但家文化在什么時候有效？就是在企業的初創期。因為初創期，職業經理人不愿意加入，可能更多是同學、朋友、親戚一起打拼。它就像一個家一樣，也不需要太多的管理。但是，企業到了一定規模之后，還在用家文化，你的壓力就沒有辦法傳遞，所以這個時候，一定要基于責權目標傳遞壓力，倡導現代企業管理。作為一個企業，首先是共利關系，然后才是共情關系。不能把共情放在首位，把共利放在其后，這個順序一顛倒，企業就有麻煩了。
第三，我們到底是追求人性化管理，還是基于人性的管理？要追求人性化管理，要讓大家輕松一點，舒服一點，那這個企業肯定沒有辦法發展。我們要基于人性的管理，要根據人性的特點來設計機制和制度，讓我們的機制和制度變得有效。
怎么理解？比如，對于正副職之間的關系，華為有一條規定：一把手沒干好，副職不允許升職，副職如果允許升職，他就會拼命想把一把手擠掉。所以，華為這個規定就希望一把手和副職和衷共濟，形成合力，不能搞成內斗，這就是基于人性的管理。我們要看到人性的弱點，要通過制度來弘揚人性的優點，克服人性的弱點。
第四，是追求效率，還是追求公平？每個人的能力不一樣，努力程度不一樣，機會也不一樣，很多因素決定了這個社會就沒有公平可言。真正的公平是制度公平，不是我們在日常生活當中的每個事情的具體的公平。新員工到了企業，幾個月后和老員工同臺競技，公平嗎？不公平，但這就是現實，沒有這種倒逼，新員工如何能快速成長？
對于企業來說，我們要把蛋糕不斷做大，這才是最關鍵之處。蛋糕做大了，大家都有機會做加法，但如果停下腳步搞公平，就是有人做加法，有人做減法，就是人為在內部制造矛盾，這樣的企業是不可能有活力的。
那么，企業家怎樣反思自己的一些基本假設，對于企業來說至關重要。可以說，一個企業的成功，很大程度上依賴于企業家自己的心靈覺醒。如果他沒有這種心靈覺醒的能力，要想把企業做大，我認為是不可能的事情。所以，要不斷進行自我批判，批判我們原來的一些假設，一些思考，追問它是不是正確，要有能力懷疑自己的一些底層邏輯。
今天主要的分享內容就到這里。接下來，我想介紹一下將于六月份由中信出版社出版的新書《華為增長法》。這本書一共分為六個部分。
第一部分，客戶增長，怎么增加更多的客戶；
第二部分，怎樣擊中客戶的痛點，為客戶提供有效的解決方案，實現有效增長；
第三部分，企業怎樣面向未來，應對這種不確定性，怎樣破局增長。
以上三個部分，歸納起來就是，企業怎樣攻擊前進，創造更多的增長機會。
第四部分，如何打造攻擊前進的增長團隊；
第五部分，激勵考核怎樣驅動組織前進；
第六部分，企業文化，即我們怎樣抱有一種正確的思考觀念。
后面這三個部分，我把它總結為綱舉目張，激發組織活力。綱是什么？就是我們企業的思想；目是什么呢？就是企業的考核機制，激勵機制，就是剛才講到的價值創造、價值評價、價值分配的循環。只有綱舉目張，組織才能煥發活力，才能不斷實現商業成功。
這本書更多側重于理念與實踐落地的“最后一公里”，重點解決落地過程中的諸多困擾，希望能夠給企業提供一些有針對性的指導和幫助。
答疑環節
一、我們為什么不直接學習華為的老師，比如IBM，而要直接學習華為？
胡賽雄：這是一個非常好的問題。我們強調，企業的最佳實踐不是別人的實踐，而是自己的實踐。所以，我們真正要學習的是我們自己，而不是學習別人。我們要從我們自己的業務實踐中來，到我們自己的業務實踐中去，我認為這才是最關鍵的。所以，不管是IBM也好，還是華為也好，我認為這些都是給大家提供參照的。
我為很多企業做咨詢輔導的時候我說，讓我講華為沒有問題，但是我要給你們做輔導，就一定要忘掉華為。如果我只是把華為的體系生搬硬套到你的企業，那一定會傷害到這個企業。橘生淮南為橘，橘生淮北則為枳，大家千萬要注意這一點，再好的東西，也只是別人身上的衣服，但我們要穿自己的衣服才最合體。希望大家不要本末倒置，你可以學習西方，也可以學習華為，我覺得都沒有關系，這都是一種參考價值。
二、中小企業應該怎么學習華為？有哪些注意的事項？
胡賽雄：這個問題也問得很好。中國有很多的中小企業，中小企業非常重要的一點是什么呢？就是你的管理體系要最小化。華為早期哪有什么管理？企業只有發展到一定階段，有一定的規模之后才需要管理，沒有規模哪里需要管理呢？
“道高一尺，魔高八寸五”，意思是你的企業的管理水平一定不能超越這個企業的經營水平。初創的企業，內部管理亂就亂一點吧，反正也亂不到哪里去，主要的精力還是要用于創新和發展，把重心放在這方面。內部的很多事情，模糊處理就可以了。因此，中小企業學華為，我覺得應該學華為早期的選擇。
另外，“除惡務盡”本身就是惡，做企業千萬不要有追求完美的心態。你看到這個問題要解決，看到那個問題要解決，所有內部問題的解決其實都是要花錢的，都是成本。中小企業應該把主要精力放在創造價值和增加機會方面，而不要用于增加成本。
（文章整理 / 編輯 李澤慧）
根據人大商學院-華為管理培訓部“數智轉型與管理重構”系列公益直播內容整理；文 / 胡賽雄，華為公司藍血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術服務部干部部部長、華為管理名著《以奮斗者為本》核心編委會成員