做為全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)H&M，一年的收入將近80億美元，并且保持了非常高的利潤水平。H&M將制造完全外包給全球25個國家的制造企業(yè)，其中60%在亞洲，40%在歐洲。在亞洲通常是采購一些基本產(chǎn)品，在歐美采購需要快速反應的產(chǎn)品。
H&M對于供應鏈網(wǎng)絡(luò)的管理和別的企業(yè)有很大的區(qū)別。
H&M要求它的廠家只做少量的預先生產(chǎn)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)分析再實施增產(chǎn)，這是由服裝業(yè)的流行風尚變化快所決定的。因此，做為H&M的供應商，一般只是先預先購買大量基礎(chǔ)面料，而靠后的工序如染色和剪裁，是在得到進一步訂單之后再進行生產(chǎn)，一方面是控制成本，一方面也保持了靈活。
H&M比一般服裝的采購頻率要高很多。一般而言，服裝企業(yè)都是季節(jié)性采購，而H&M則采用一年采購十二次的策略，以便對于流行趨勢進行快速反應。為了支持這種靈活采購的模式，H&M建立了一個叫做ICT的信息系統(tǒng)，為H&M建立了一個閉環(huán)的信息反饋機制，保障了從流行預測到設(shè)計，從生產(chǎn)到銷售階段的快速反應和成本可控。所有門店能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調(diào)撥。采購和物流部門能夠跟蹤到每款商品的銷售和庫存情況，便于及時補貨。
在物流方面，H&M的整個物流系統(tǒng)是外包給DHL這樣的專業(yè)公司。貨物由設(shè)在德國漢堡的中央物流中心，轉(zhuǎn)送到各個國家和地區(qū)的物流中心，然后發(fā)往各個銷售點。為了保證物流過程中的低成本的控制，對于遠途運輸，H&M大多采用海運的方式。從中央倉庫到分流中心的貨倉, H&M用卡車運送，運送的全過程都由ICT系統(tǒng)全過程監(jiān)控，整個H&M的物流系統(tǒng)每天能夠處理的貨品達到164萬件。
H&M對于整個彈性網(wǎng)絡(luò)的管理中非常重視庫存周期。服裝這種產(chǎn)品每天貶值速度非常快，大約每天0.7%，所以只要它能提前10天賣出去，就會少貶值7%，而毛利率也會相應增加13%。為了避免過量生產(chǎn)而導致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT系統(tǒng)緊跟每款產(chǎn)品的銷售進程。H&M的供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫進行整理和分發(fā)。但如果這款產(chǎn)品是針對某個區(qū)域市場的，H&M通過ICT就會做出快速的響應，將產(chǎn)品直接送達該國的分部，甚至直接運送到店面。
通過以上看出，H&M事實上是一家輕資產(chǎn)的企業(yè)，它構(gòu)筑了一個完整的生態(tài)體系。從供應商、原材料生產(chǎn)商到物流企業(yè)，都在它的統(tǒng)一調(diào)度之下。所以，盡管這些企業(yè)在所有權(quán)上都并不是屬于H&M的資產(chǎn)，但是同樣讓H&M保持了全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)的地位。
彈性網(wǎng)絡(luò)的模式，聽起來非常美妙。但事實上，組建并且健康運營這樣一張彈性網(wǎng)絡(luò)并不容易。因為這意味著一家企業(yè)要把所有權(quán)不屬于自己的龐大的外部企業(yè)，組建成一個運作有序的聯(lián)盟化的生態(tài)系統(tǒng)。在這個過程中，這個生態(tài)體系的核心企業(yè)扮演了整個彈性網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員的角色。具體的說，它需要把自己的經(jīng)營重心從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移到整個彈性網(wǎng)絡(luò)，需要把對于企業(yè)的控制性管理轉(zhuǎn)為面向整個彈性網(wǎng)絡(luò)的授權(quán)，需要將整個企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯由規(guī)模化制造變?yōu)檎蟿?chuàng)造。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的傳統(tǒng)企業(yè)需要具有彈性網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略視野和整合能力。