中國(guó)建材集團(tuán)的管理非常有特點(diǎn)，即“從原理出發(fā)，用數(shù)字說(shuō)話”，把事情想清楚，發(fā)現(xiàn)并遵循規(guī)律，之后把規(guī)律變成可以量化的邏輯，再把邏輯變成可以講述的故事。那么，誰(shuí)來(lái)衡量我們故事的精彩程度呢?一個(gè)重要的指標(biāo)就是績(jī)效數(shù)字。
在中國(guó)建材集團(tuán)重組的民營(yíng)企業(yè)家中，有很多富甲一方的人物。他們進(jìn)入中國(guó)建材集團(tuán)之后，不僅沒(méi)有絲毫懈怠，甚至比以前更加積極、敬業(yè)，經(jīng)常是“五加二”“白加黑”，開(kāi)會(huì)時(shí)坐得整整齊齊，認(rèn)真記筆記。
為什么這些民營(yíng)企業(yè)家會(huì)比自己當(dāng)老板時(shí)還投入？在我看來(lái)，這是因?yàn)槿松鷣?lái)就是有進(jìn)取心的，公司為他們提供了一個(gè)更大的事業(yè)平臺(tái)，他們自身的價(jià)值變大了。
同時(shí)，KPI等量化指標(biāo)的考核激勵(lì)，讓他們之間產(chǎn)生了一種良性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。集團(tuán)內(nèi)從總部到業(yè)務(wù)板塊到區(qū)域公司，開(kāi)的大多是對(duì)標(biāo)會(huì)，年初制定KPI，月月對(duì)標(biāo)、按季滾動(dòng)、逐步優(yōu)化。
每次開(kāi)會(huì)，各單位負(fù)責(zé)人都得先報(bào)KPI，數(shù)字硬碰硬，做得好不好大家一目了然。有了這個(gè)辦法，各個(gè)層級(jí)的管理者都對(duì)自己公司的指標(biāo)了然于胸，大家你追我趕，唯恐落后。所以，有民企負(fù)責(zé)人感慨道，在中國(guó)建材集團(tuán)工作，“臉”比“錢”更重要。
這么多年來(lái)，我之所以一直特別強(qiáng)調(diào)管理的精細(xì)化、數(shù)字化，其實(shí)是有感于前些年我們不少做行政出身的企業(yè)干部，習(xí)慣于宏觀、籠統(tǒng)、定性地說(shuō)管理。
對(duì)于這一點(diǎn)，有的人不是很理解，認(rèn)為跟數(shù)字打交道是財(cái)務(wù)人員的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不一定要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)字了如指掌。但是，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、成本等都是由數(shù)字組成的，如果對(duì)數(shù)字沒(méi)有感覺(jué)，如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)呢？靠“大概”“也許”是做不好企業(yè)的。
所以，我一直要求管理人員必須看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)KPI要倒背如流，經(jīng)營(yíng)數(shù)字必須緊盯。
這些年，我們推行精細(xì)化管理的最大益處是，干部員工都懂得用數(shù)字說(shuō)話，而不再用模棱兩可的話來(lái)匯報(bào)工作。過(guò)去管理得好不好是領(lǐng)導(dǎo)憑印象說(shuō)了算，現(xiàn)在數(shù)字化考核讓管理有了標(biāo)準(zhǔn)，也使企業(yè)的干部有了外部壓力和內(nèi)在動(dòng)力。