華為的干部管理體系也是業內很多大企業爭相學習的標桿，它被稱為中西管理 模式結合的典范。干部管理是一項具有戰略高度的工作，因此，華為非常注重干部管理體系的架構和頂層設計。我把華為干部管理體系總結成一個模型——洋蔥模型（見圖1）：
圖1：華為干部管理的洋蔥模型
第一個層面：管理原則，即明確干部管理的原則。華為的管理體系有個特點， 就是管理一定是關聯戰略和文化的，干部管理體系也不例外。通常，干部管理的理念和原則要承載3個要素：首先是體現公司的企業文化和價值觀；其次是承載公司 過去的成功經驗；最后是明確公司未來的戰略訴求對干部管理的要求。
第二個層面：組織與運作，即定義干部由誰來管、怎么管。干部管理是一個體系，既然是體系，就必須有對應的管理機構和流程。華為干部管理的政策和制度由人力資源管理部擬制，流程運作由總干部部實施，干部培訓由華為大學實施，干部價值觀和作風問題管理由黨委負責，干部監管監察由上級主管及內審內控部門負責。
第三個層面：解決方案，即設計管理干部的具體方法，該方案包括干部選拔標 準及干部考察、干部選拔、干部發展、干部流動和干部監管等環節的具體做法。
三個層面的有機結合，增強了華為干部管理體系的可落地性。經過多年的實踐, 華為明確了“干部是自己打出來的”這一管理理念，形成了在關鍵行為中考察干部、在成功實踐中選拔干部、在戰斗中磨礪干部的管理思想，持續打造敢于擔當、勇于犧牲，能引領組織前行的“火車頭”隊伍。這些策略為想要構建干部體系的企業提供了很好的借鑒。
整個干部管理體系的落地不是一朝一夕就能完成的，也不是由某個部門牽頭就能做好的，它一定是“一把手”工程。任正非親自管總干部部，并擔任華為戰略預備 隊指導委員會主任，足見干部管理工作地位之高。
干部管理的原則
華為在人才管理方面的舉措頗具科學性，在干部選拔、配備與流動管理方面，借鑒其人才管理方面的優勢，按照以下原則管理干部。
1.猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡
華為強調要從有成功經驗的人中選拔、培養干部，反對紙上談兵。在干部選拔過程中強調以責任結果為導向，在責任結果導向的基礎上按能力選拔干部。華為要求干部有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員不能直接被選拔為管理干部。
2.加強干部縱向（干部能上能下）和橫向（干部“之”字形成長路線）循環流動
華為管理干部的“之”字形成長路線，使中、高級干部的職位在一定體系范圍內變動，有利于優秀干部快速成長，同時也能將優秀的管理技巧傳播到各個部門，有利于企業各部門均衡發展。
與此同時，管理人才能在“之”字形成長路線中不斷積累實踐經驗，拓展自身寬度，并且能夠有效加深對企業的了解，對公司的發展方向也轉有更加清晰的認識。同時，干部的“之”字形成長路線也加強了干部的流動性，避免了原地提拔干部可能造成的腐敗現象，這一方式值得廣大企業經營者借鑒。
3. 在實踐中培養能力
自1987年成立以來的30多年間，華為的業務一直都在高速發展。因此，華為 在所有的業務線、客戶群、產品團隊中，對于不同崗位的人才都有極大的需求。如果只是按照崗位任職資格的要求，先把人培養合格，再將其放到相應的崗位上，無論是所需時間還是企業的培養能力，都遠遠趕不上需求的增長。所以只要有基本合適的人，先讓他們快速上崗，到崗以后再培養，同時在使用人才時再對其進行能力和績效考察，因此，“戰壕提拔”就成為華為在人才培養和選拔方面一個非常重要的手段。
4. 不求全責備，用人所長
華為希望選出來的人才能組成一支戰斗力很強的軍隊，因此，華為既要采用科學的評價體系，又要有灰度管理。任正非曾說，我們要的是戰士，而不是完美的蒼蠅，就是說不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。優點突出的人生往缺點也很突出，有突出缺點的人不一定不能成為好干部。審視某人的缺點時要贏要方面, 只要他思想、道德沒有問題，就可以被寬容對待。在干部管理工作中，華為圍繞組織愿景，形成組織牽引力。這樣一來，有些能力不是很全面的干部也能夠燃起雄心, 提高意志張力，將自己的力量化作華為群體性的凝聚力和戰斗力。
5.以全球化視野選拔和配備干部
華為強調，干部是對市場有深刻體驗，同時具有廣泛文化背景的人。高級干部 更應該如此。因此，華為大膽、開放、積極地引入外籍CXO、外籍專家，與華為 的優秀人才組成混合型團隊，建設“混凝土”組織。華為要求，中高級管理崗位及要管理海外業務的干部，一定要有海外一線的工作經歷，具有全球化業務思維。
干部管理組織與運作
早期華為規模小，干部選拔由高層直接考察決定。隨著華為的快速發展，人員激增，高層不可能逐一考察各層干部，于是，干部選拔權力便轉移到各層主管的手中。“絕對的權力導致絕對的腐敗”，華為內部也出現了一些負面現象：某些主管任 人唯親，拉幫結派，根據個人好惡提拔人才；某些主管在管理過程中獨裁專制，不允許團隊中有不同的聲音，使一些熱衷于“內部公關”“高層公關”的人得到機會，而真正在一線勤勉工作的人才卻沒有機會；還有些主管只關注自身，不關注跨部門業務的推動情況，不能站在公司全局考慮問題；原有的選拔制度導致一些選出來的干部無法承擔相關職責，在其位不謀其職，更無法帶動團隊持續艱苦奮斗，也使一些績效優秀、有管理潛質的員工被打壓，對組織產生不滿或失去信心。
除此之外，原有制度下干部任用效率低，干部質量無法得到有效保證。在原有制度中，為了防止干部任用權力下放造成選拔質量下降的問題，各層管理者，甚至員工的任命最后都要由華為最高層領導者簽字批準，整個任命周期非常長，導致很多干部在崗位上做了很久還沒有被任命，也可能使一些重要責任崗位長期虛位以待。
實際上，很多人并沒有太多與華為中高層領導者直接接觸的機會，華為各級主管對他們可能也不了解。因此，由最高層領導者簽字其實并不能很好地保證這些干部的質量。與此同時，隨著華為業務向全球拓展，公司干部儲備遠遠無法滿足公司對優秀干部的需求，在原有制度下，容易導致一些部門將任命干部、干部培養等問題交給公司處理，而自身并不關注干部的培養和領導問題，存在嚴重的“等、靠、要”心理。
面對這些問題，華為迫切需要新的干部任命選拔機制來適應未來發展的需要。2005年，華為在美世咨詢的幫助下開始優化組織治理架構；2006年9-11月，華 為簽發了一系列關于華為各組織設立與運作、公司治理的綱領性文件（華為司發 〔2006〕226-230號文件）。各組織的設立為“三權分立”的干部管理機制的落實奠定了基礎。2007年3—9月，人力資源管理部、EMT秘書處、公司黨委組織干部部、華為大學、原銷售服務干部部、原產品與解決方案干部部等有關部門，一起討論了“三權分立”機制的推行思路、模板，并向EMT做了4次匯報，就干部任用與管理權力的分層和授權問題、干部的品德標準等具體內容、干部信息公示等問題進行了詳細的討論。
“三權分立”的干部管理制度，即將干部任用、干部評議和激勵中的建議權/建議否決權、評議權/審核權、否決權/彈劾權分立運作，具體要求如下。
（1）賦予日常實際管理干部、員工的相應行政管理團隊（AT）以建議權，賦予對應的矩陣管理組織以建議否決權。
（2）賦予促進能力建設與提升的華為大學、專業委員會以及對過程規范性進行把關的人力資源管理部、干部部等組織以評議權。
（3）賦予代表華為全局利益的跨部門委員會和對思想品德進行把關的黨委組織干部部等組織以否決權和彈劾權。否決權和彈劾權都要有事實依據。各級員工的舉報是實名制的，經過調查確認屬實，就可以行使否決權和彈劾權。
圖2：某代表處代表的任命流程
以華為國內市場部某代表處代表的任命為例，圖2就是從推薦到完成任命的全流程。
在干部管理中，三權分屬于不同部門，通過權力的分層授權，把一部分任命權下放給各層管理者, 既能提升效率，又能通過分權和制約保證任命的質量。各部門合法行使相應權力并接受監督，承擔相關的連帶責任，確保華為干部管理和人力資源管理的政策導向與制度要求得到充分體現。干部管理“三權分立”不僅意味著干部 選拔工作方式的轉變，而且表明它的終極目標是提升華為的管理能力，為華為的長遠發展提供動力。
公司總裁根據管理規則的要求，采用隔層授予的方式，將部分中高層干部、中基層干部、普通員工、業務技術專家的行政任命審批和發布的權力授予其所在部門的上上一級管理團隊，被授權的團隊接受公司監督，以提高干部任命的運作效率。根據這一授權規則，對一部分干部和專業人員的任命即可在各業務體系發布，這樣, 公司在“公司文件夾”管上發布的任命就相應減少了。行使權力的三方互相合作形成合力，可以高質量、高效率地選出優秀干部；三方相互制約，可以防止腐敗滋生。
當然，“三權分立”機制只能保證干部任命流程的公正性，如行使者不負責任， 不堅持原則，互相妥協，或者三方在制約時互相攻擊，造成內耗的局面，那“三權分立”的效果就會大打折扣。因此，規范、高效的行政管理團隊運作是保證干部任用質量的關鍵。
華為干部管理解決方案包括華為干部選拔標準、干部考察、干部選拔、干部發展、 干部流動和干部監管6個部分，限于篇幅，本文著重介紹華為的干部選拔標準。
干部選拔標準
對于任何一家企業來說，干部隊伍都是人力資源體系建設的重要內容，能否選好干部、用好干部，在某種程度上決定了企業在市場競爭中的成敗。為保證公司干部管理體系的一致性，使“公司更富有前途，工作更富有成效，員工更富有成就”，干部選拔標準的確立就非常重要。因此，在干部管理體系中，首先要明確干部選拔標準。
對干部的選拔要以責任結果為依據。好的干部是干出來的，對干部素質的評判更應以責任結果為依據，避免唯素質論；沒有好的責任結果的干部不應該被提拔或被培養。
華為在干部選拔中要求干部滿足以下4個要求：
? 干部必須擁有正確的價值觀，即干部的個人價值觀與公司價值觀要高度契合，被選拔的員工在思想上、行動上要高度認同并貫徹華為“以客戶為中心，以奮 斗者為本，堅持艱苦奮斗”的價值觀。
? 干部要具備良好的品德。華為主要通過關鍵事件進行品德考察，通過被考察員工在具體事件中的表現對其進行品德認證。
? 干部要具有良好的績效。在華為，只有績效排名前25%的員工才有資格參與干部選拔，華為認可的績效指標是一種以結果為導向的衡量標準，即最終對客戶 做出的貢獻才是績效，關鍵行為內容要以結果為導向，能力素質不等于績效。
? 干部能力素質高。華為認為，領導素質是干部帶領團隊持續取得高績效的關鍵要素，能力素質主要包括決斷力、理解力、執行力、人際連接力。高級干部要 具備比較強的決斷力和人際連接力，中層干部要具備理解力，基層干部要具備執行力。