企業的管理者從戰爭和軍事中可以得到的第一個啟示，是要學會戰略性的思考。
戰略這個詞本來就來自于軍事，原因是沒有一個領域會像戰爭這樣把戰略的價值揭示得如此淋漓盡致。
戰爭史上的一個教訓是，無論是對于組織還是個人來說，戰略的錯誤向來都是最致命的錯誤。戰爭中經常有這樣的例子：贏了眼前，卻輸掉了長遠；贏了局部，卻輸掉了全局。戰術層面一時的勝利，恰恰導致戰略層面的全盤皆輸。
看重一城一地的得失，是戰術家。著眼整場戰爭去布局，是戰略家。超越戰爭去思考戰爭，才是政治家。如果你缺乏政治頭腦和戰略眼光，即使你取得了無數轟轟烈烈的戰績，也無法贏得持久的勝利。如果你的戰略本身就是錯誤的，那么你的戰術和執行能力再強，往往也是南轅北轍，無法挽回戰略失誤所帶來的損失。
美軍在越南戰爭中遭遇失敗，很重要的一個原因就在于，他們只關注戰術細節，而忽略了戰略全局，因而打贏了所有的戰斗，但是輸掉了整場戰爭。德軍也犯過這樣的錯誤。無論是一戰還是二戰，德國軍隊的戰術向來都是大膽而精明。幾乎沒有軍隊可以在戰術的優異方面與德軍相比。但是，當1918年和1945年兩度塵埃落定時，德軍證明自己是政治無能并且戰略無方。其戰術與作戰的優異表現，無法補救政治與戰略的錯誤。
一個典型的例子是基輔會戰。基輔會戰是二戰時期最大的包圍戰，蘇軍5個集團軍被消滅，僅被俘就達到了65萬人。德軍繳獲3500門火炮，還有900輛坦克。希特勒得意地稱這場會戰為“世界戰爭史上最偉大的會戰”。然而這場會戰使德軍失去了占領莫斯科的最好機會：德軍因為基輔會戰而喪失了兩個月的寶貴時間，等到德軍發起莫斯科戰役時，已經是10月份了。先是秋雨導致德軍寸步難行，接下來是嚴寒導致德軍幾乎失去了戰斗力。而蘇軍方面，則因為這兩個月，得到了寶貴的動員西伯利亞預備隊的機會。
德軍的莫斯科戰役由此失敗，德國在三到五個月內征服俄國的計劃由此破產，德軍的“閃擊戰”時代，也由此宣告結束。德國陷入兩線作戰，因此也就成為無法改變的事實。曾任德國陸軍總參謀長的哈爾德上將認為，基輔會戰是“東方戰役中的一個最大戰略性錯誤”。魯道夫·霍夫曼將軍后來也總結說：基輔戰役“偏離了大方向”。
戰爭史給企業管理者的一個教訓是：過于陷入局部的爭奪，反而會失去對全局的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使贏了，往往也是殘局。
企業也是這樣。競爭者當然要關注競爭與對手。但是過于關注對手，你的眼光就會被對手所限制。太強的競爭與敵對意識會限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不可自拔。真正的高手，不會只盯著一時的你死我活，而是著眼于不斷變化的大局。
組織最大的迷失是戰略的迷失。有太多企業，就是因為太看重短期的業績，反而損害了公司的長遠發展。所以，不要為了戰術的勝利而偏離了你戰略上的目標。也不要用簡單的戰術組合去取代真正的戰略。一系列看來合理的戰術調動，恰恰可能給你帶來的是更大的戰略災難。用雷軍那句話說就是，不要用戰術上的勤奮，來掩蓋你戰略上的懶惰。
比戰略懶惰更可怕的是：戰略上出現了問題，卻茫然不知，或不愿承認，甚至把問題甩鍋給下屬，甩鍋給團隊。由此就不是去解決更根本的戰略問題，而是企圖通過戰術或執行層面的努力來挽回局面。
二戰后期，面臨戰略上的困境，希特勒將所有的希望都寄托在了新技術與裝備的研發，以及發起成功的戰術性行動上，比如說那場孤注一擲的第二次阿登戰役。希特勒的命運告訴我們，不解決戰略層面的根本問題，卻把大量的時間花在戰術與執行上，最終只會讓你更有效地去做錯的事情。
戰爭和競爭的共同特點是：如果你沒有自己的戰略，你就會成為對方戰略的一部分；如果你沒有自己的計劃，你就會成為對方計劃的一部分。所以高明的管理者，總是把取勝的重心放在戰略布局上，著眼于布長遠之局，布未來之局，通過高明的布局而取勝，而不是一時或一地的得失。
這就要求企業管理者一定要像優秀的將軍那樣學會戰略性的思考。要有前瞻性的眼光，要學會從眼前事務性的工作中擺脫出來。要擺脫日常競爭中束縛自己的反應式的思維模式，要有一種取勢和提前布局的意識和能力。長遠的戰略，才會讓你的一個個行動具有深遠的意義，使你的努力有一致性和連續性，讓你每一個具體目標的實現都是促進總體目標的達成，才能幫你把戰術性的機會發展成為戰略性的勝利。