從企業戰略管理研究的角度，我們所總結的企業戰略失敗的主要陷阱如下：
路徑或能力依賴：尤其是在進入新行業的時候，成功的企業對自己在過往成功的經營中積累起來的優勢能力非常自信，并將之作為致勝的關鍵。無論是萬達進入游樂園市場又或者娃哈哈進入白酒市場，習慣性認為自身積累的效率和渠道能力會幫助自己在這個新領域中獲勝，結果卻是一敗涂地。原因很簡單，每個行業經營成功的本質是不同的。譬如餐飲行業，大家關注品牌、服務和口味，殊不知人力資源管理能力才是能否開成功全國連鎖的關鍵。因此這是第一個陷阱---對以往成功的路徑或能力依賴。從而我們也發現：“透過現象看本質”是企業戰略管理取得成功第一重要的能力；
忽略行業競爭本質的萬達
錯把“規劃”當戰略。我們經常看到企業（尤其是中大型企業）總是基于自身的資源和業務模式去做戰略目標的考量，就如同一個預算工作而已，并沒有在創新和挑戰的層面上去思考，而職業經理人團隊（包括部分老板）都傾向于“安全”的戰略決策，因此在目標設定和企業價值創新上不能打開思路，導致企業戰略的最終失敗。我們所看到的國外知名企業NOKIA、MOTO、SONY等以及國內的眾多知名企業的失敗，都是因為這個原因。實際情況也是國內很多企業每年都制定戰略，卻極少有真正能幫助企業在競爭中獲勝并取得快速發展的，更多的都是只是一個形式。就是因為戰略制定的原點出現了問題。戰略目標的出發點應該是公司愿景、機會的洞察以及關鍵資源獲取的可能，戰略絕不等于規劃。而這點也恰恰是為什么新興企業能戰勝老牌公司的地方，因為新興企業在資源和能力上都不如老牌公司，只有通過戰略創新來出奇制勝。
“小米向線下的拓展加速
精確”“和“確定性”高于一切。特別適用于一些“處女座”的老板，總是希望戰略越精確越好，確定性越高越好。因此，我們甚至看到有些老板與公司高管反復討論戰略，甚至能討論一年時間，一年后都不能定稿實施。眼看著風口飄過，然后悠悠的來一句：我們早就想到過了。戰略是源自戰爭的名詞，戰場本身就是瞬息萬變，戰略本身自帶風險。因此，不必恐懼于戰略的不確定，只需要斷定方向，就該果斷出手！至于戰略規劃，只是讓這場仗打得更靠譜，更有想象力，決不能因為追求精確而錯過寶貴的戰場時機。我們看到了小米的發展，就是邊做邊改善的過程；而華為做智能手機，也是從很爛開始起步，據說任正非當年都親手摔掉過自己公司的手機，而P7出來后，任正非給的最高評價是現在可以用自己公司的手機了。因此，確定性本身就是戰略的悖論。
無休止的討論戰略是一種病4、“狂妄”與“自卑”都是一種病。有些企業家因為早年在整個市場的野蠻成長期掘金成功，因此產生了一種狂妄型人格，并且是越成功越狂妄，而戰略有時講究的是“潛龍在淵”，目標再大也得憋著，何況是“小目標”。并且要命的是狂妄型人格一定是獨斷型決策，從而如果不能改變，轟轟烈烈的死總是這類企業的結局。而自卑型的企業家一般是源于出身或者某些不可言表的問題，內心自卑，外表豪邁的也不在少數，主要表現是關鍵決策沒有章法或遲疑不決（或嚴重依賴某個智囊下屬），這兩種類型的企業的戰略管理往往是一盤好棋，最終出現嚴重的決策失誤，譬如在重大收購、關鍵崗位用人等問題上。這種情況，除非企業家自身及時的醒悟及調整才有轉機，否則覆滅來得很快，譬如萬科，在“汶川地震捐贈門”事件之后，就建立了“防火墻”機制來限制王石的言論。因為這個陷阱來自影響戰略最大的因素---企業家本身，更值得我們警惕。
不要陷入戰略管理的陷阱
缺少戰略1.0到3.0的設計。這是當前中國國內日趨劇烈的競爭環境帶來新問題。在企業設計戰略的時候，其實往往涉及到市場競爭策略或商業模式創新的問題，而在目前的市場環境下，最不缺的就是商業模式的模仿者！那么如果只是有一個淺層次的戰略創新，很容易被競爭者所抄襲，如果在組織能力上又不具備優勢，甚至很容易被后來者所殲滅（后來居上者譬如網約車市場的滴滴、團購市場的美團）。因此，在戰略設計上，要反復推敲，做深層次的思考與安排，譬如小米，先系統，再手機，后生態的設計，是極好的布局，先線上再線下的節奏也是恰到好處，單店坪效的表現也不錯。因此，雷軍無疑是戰略高手。問題在于，目前小米出的一些產品，頗有些無厘頭。并且，小米一直在宣傳物聯網的布局與成功，但從物聯網商業邏輯的本質看，小米目前的打法也存在著問題，小米的1.0,2.0堪稱成功，3.0如何還需拭目以待。而如果小米正式上市，管理層是否還能保持戰略定力也會是一個疑問。而對于一般企業而言，做1.0到3.0的戰略設計更是一個大難題，如何跨越這個坑是值得企業家們深度思考的問題，也是中小企業及創業企業的機會所在。