未來已來——BANK4.0時代網點經管智慧

課程背景：

BANK3.0,銀行不在是網點，而是一種歸屬！

BANK4.0,金融業務無處不在，就是不在銀行網點!

一位具備智慧的網點管理者，就會給他的團隊帶來幸福；

一位懂得不斷迭代的網點管理者，就會給他的組織帶來豐厚回報；

在今天，你可以隨時對著家里的智能音箱或手機用聲音支付下單，完成生活用品的采購；當你走進一家香煙店，你的手機會推薦你少抽一包煙，旅游預算翻一翻的計劃；當你進入一家奢侈品專賣店，內嵌在你的智能眼鏡中的銀行軟件就會根據你的購買行為、財務狀況等綜合判斷告訴你是否買得起這這些產品，或者告知你在未來什么時候可以買，這就是BANK4.0時代的現實寫照。當然這一些也不會馬上實現，但是我們要快速迭代自己的經營思維，網點管理的能力，現代管理之父彼得·德魯克說“卓有成效的管理者正在成為社會的一項極為重要的資源”。能夠成為卓具有經營經營管理智慧的管理者已經成了個人獲取成功的主要標志，塑造與時俱進的管理者已經成為銀行業獲取競爭力的根本途徑。

我已經做了詳盡的工作安排和制定了具體執行動作，為什么團隊成員還是一頭霧水呢？

我已經向上一級部門申請了很利于開展工作的福利，為什么團隊成員還是無動于衷呢？

我已經調動了我所有的人脈和我所能觸及到的資源，為什么團隊成員覺得理所當然呢？

我已經按照上級的指示進行了網點各項轉型的培訓，為什么培訓成果總是曇花一現呢？

我已經在不斷的加強自我學習力與管理能力的修煉，為什么帶領團隊還是力不從心呢？

以上的五個問題，作為銀行管理者（行長、網點主任、營業經理）是值得深思的，他們既是貫徹上級政策的“傳令官”，更是沖鋒在營銷市場一線的“先鋒官”。在當前的社會經濟結構轉型的大背景下，如何進一步適應新的形勢，新的機遇，新的變革，并切實有效地發揮基層管理者的職能和作用，是一道擺在銀行基層管理運營者中的重要課題。

課程目標：

● 清晰角色定位：讓銀行管理者掌握正確處理履職與盡職的關系，著力解決責任擔當的問題；

● 打造網點品牌：讓銀行管理者掌握正確處理定型與轉型的關系，著力解決品牌定位的問題；

● 提高執行能力：讓銀行管理者掌握正確處理關聯與關鍵的關系，著力解決業務發展的問題；

● 提升人際溝通：讓銀行管理者掌握正確處理底線與底氣的關系，著力解決發展自信的問題；

● 抓好團隊管理：讓銀行管理者掌握正確處理專班與專業的關系，著力解決團隊能力的問題；

● 抓好績效管理：讓銀行管理者掌握正確處理績效與成效的關系，著力解決考評機制的問題；

● 抓好風險防控：讓銀行管理者掌握正確處理內控與外控的關系，著力解決嚴防嚴控的問題。

課程時間：精華版2天，共計12小時；

課程對象：運營行長、業務行長、支行行長、網點負責人，儲備干部等；

課程特點：

有料·知識結構博學多聞；有聊·實戰實用情景互動；有趣·案例分析深入淺出；

有度·深入淺出松緊嚴謹；有魂·主線清晰緊扣主題；有果·落地執行效果俱佳。

課程大綱

第一講：自我剖析的“五維智慧”

核心論點A：工作到一定年限，你為什么失去了對生活的熱情？

核心論點B：網點負責人到底是運營管理者，還是大客戶經理？

一、剖析自我“我是誰”

1. 剖析生活中的三面人生

2. 剖析工作中的三面人生

二、價值使命“為了誰”

1. 為家庭幸福而奮斗的兩大方向

2. 為團隊榮譽而拼搏的兩大方向

三、職業宗旨“成就誰”

1. 成就團隊成員獲得感的三大作為

2. 成就客戶價值歸屬感的三項行為

四、職業目標“超越誰”

1. 甄選三個學習對象的推崇

2. 趕超一個競爭對手的軌跡

五、職業成長“干掉誰”

1. 對內干掉對行業發展趨勢“絕緣體”的三特征

2. 對外干掉對社會發展認知“不自信”的五方式

案例分析：一位70后網點經營者的三段人生

案例分析：一群80后網點經營者的三大邏輯

案例分析：一批90后網點經營者的三個逆變

第二講：經營聚焦的“七步定位”

核心論點A：網點客戶的越來越多，為什么市場占有率卻越來越低？

核心論點B：維護成本的越來越高，為什么客戶歸屬感卻越來越低？

一、陣地定位“三城模式”

1. 城區網點的“同心圓”模式

2. 城郊網點的“單條線”模式

3. 城鄉網點的“四季節”模式

二、客群定位“六區甄選”

1. 社群甄選：同好\同利\同緣等

2. 行業甄選：農業\工業\服務業等

3. 六區甄選：社區\商區\園區等

三、產品定位“三類劃分”

1. 便宜型產品

2. 救濟型產品

3. 體驗型產品

四、策略定位“三種方式”

策略1·比產品優于對手

策略2·比功能簡單極致

策略3·比誰能直接解決問題

五、渠道定位“雙線并軌”

1. 線下的“四多”模式：服務渠道多、網點活動多…

2. 線上的“六好”模式：互動要好玩、知識要好學…

六、品牌定位“三名品牌”

1. 打造家喻戶曉的“三類名店”

2. 推出朗朗上口的“三類名品”

3. 塑造眾人皆知的“三類名人”

七、結果定位“兩大目標”

1. 打造“四首”品牌影響力的銀行

2. 提高“雙向”市場占有率的銀行

第三講：網點管理的“三駕馬車”

核心論點A：《西游記》的團隊成員各懷鬼胎，為什么還能成功完成任務？

核心論點B：《水滸傳》的團隊成員志同道合，為什么不能完成歷史使命？

一、縱橫管理的“四種模式”

1. 中國式管理的邏輯

2. 管理者的四種角色

二、網點管理的“五精四細”

1. 管理“五精”：精品\精髓\精華…

2. 管理“四細”：市場\經營\制度…

三、第一架馬車是“科學管人”

1. 員工管理的“十項措施”

2. 客戶管理的“四個維度”

3. 自我管理的“四個方向”

四、第二架馬車是“制度管事”

1. 流程管理的“一套邏輯”

2. 風險管理的“四類風險”

3. 職責管理的“四個責任”

五、第三架馬車是“技術管物”

1. 環境管理的“人盡其力”

2. 設備管理的“物盡其能”

3. 檔案管理的“地盡其用”

第四講：心智服務的“四種模式”

核心論點A：“海底撈”服務真的無法復制嗎？

核心論點B：“招商銀行”真的靠服務取勝嗎？

一、服務文化認知的“六大誤區”

1. 重規定·輕文化（莫讓員工覺得這是個任務）

2. 重形式·輕內容（莫讓特色的形式大于內容）

3. 重禮儀·輕心智（莫讓網點只是環境上很美）

……

二、打造心智服務的“三大要素”

1. 看得見的服務形式

2. 記得住的服務過程

3. 想得起的服務細節

三、挖掘心智服務的“七個要點”

1. 微笑·服務是發至內心認同歸屬

2. 主動·讓服務變成肌肉記憶反射

3. 五勤·把注意力放在顧客心智上

4. 四多·把客戶的心智認知提起來

5. 四快·把客戶的心智速度提起來

6. 五好·把客戶的心智邊界提起來

7. 五省·把客戶的心智認同提起來

四、網點心智服務的“四種模式”

1. 第一服務模式“體驗式服務銀行”

2. 第二服務模式“主題式深耕銀行”

3. 第三服務模式“社群式聚合銀行”

4. 第四服務模式“智慧式社區銀行”

五、檢驗心智服務的“五種測試”

1. 本行員工“愿不愿”

2. 親朋好友“贊不贊”

3. 存量客戶“傳不傳”

……

案例分析：某銀行的“一封家書”

案例分析：某銀行的“社區老娘舅”

第五講：精準營銷的“五個抓手”

核心論點A：營銷的本質是產品銷售，還是解決問題？

核心論點B：銷售話術訓練過無數遍，為什么還是被拒絕？

一、網點營銷的“四大亂象”

1. 以銷售產品為使命

2. 以達成交易為目的

3. 以自我需求為中心

4. 以人脈資源為途徑

二、廳堂營銷的“三個點”——接觸點、靜區點、動區點

三、柜面營銷的“三句話”

1. 業務辦理“熱心話”

2. 服務過程“細心話”

3. 解決問題“誠心話”

四、存量營銷的“兩大行動”——升“V”行動、清“0”行動

五、流量營銷的“雙線并軌”

1. 線上：兩微一抖

2. 線下：活動沙龍

六、增量營銷的“四大客群”

1. 社區：白領客群、銀發客群等

2. 商區：商戶客群、會員客群等

3. 園區：企業客群、組織客群等

4. 農區：產業客群、職業客群等

第六講：績效考核的“六階十法”

核心論點A：網點人人都在忙，結果為什么不如人意呢？

核心論點B：計劃、執行、輔導、反饋、激勵、考核、面談、工具這八個是績效考核的重點嗎？

一、績效考核的“五輕五重”

1. 經營效益類指標“重收益、輕管理”

2. 風險管理類指標“重信用、輕風險”

3. 合規經營類指標“重結果、輕過程”

4. 社會責任類指標“重形式、輕責任”

5. 發展轉型類指標“重發展、輕轉型”

二、網點KPI考核的“三個來源”

1. 網點問題導向

2. 網點發展導向

3. 網點中心任務

三、團隊KPI考核的“四不原則”

1. 慧·謀劃——不要事事都抓，但事事有人抓

2. 匯·管理——不要人人都管，但人人有人管

3. 會·運作——不要陷入具體事務中，從KPI到OKR

4. 敢·當責——不要推卸責任，但要培養集體責任感

四、績效任務分配的“六階思維”

1. 大局工作：根本點思維、中心點思維、成敗點思維…

2. 階段工作：制高點思維、切入點思維、關鍵點思維…

3. 思考工作：起始點思維、臨界點思維、轉折點思維…

4. 協作工作：共同點思維、平衡點思維、結合點思維…

5. 落實工作：定結果思維、定利益思維、定發展思維…

6. 日常工作：劃重點思維、圈要點思維、破難點思維…

五、團隊績效激勵的“十授法則”

1. 教練型：授人以魚·讓員工有方法

2. 領導型：授人以欲·讓員工有欲望

3. 玩伴型：授人以娛·讓員工有歸屬

4. 導師型：授人以宇·讓員工有思想

5. 貴人型：授人以譽·讓員工有榮譽

……

第七講：嚴防嚴控的“五防三管”

案例：某銀行柜員的“一句話”引發的信用危機

案例：某銀行不重視“謠言”而引發的擠兌風險

案例：風險管理永遠是銀行網點經營的重要職能

一、網點風控的“六個誤區”

1. 片面論，認為抓內控、抓案防就是風險管理

2. 消除論，認為風險管理就是消除或管住風險

3. 對立論，認為風險管理與業務發展是對立的

4. 無關論，認為風險管理只是合規部門的事情

5. 輕視論，認為風險管理無法產生直接的效益

6. 事后論，認為風險管理是事后補救應急措施

二、嚴防風險的“五道防線”

1. 制度防線，堅持內控在前，制度先行，落地監控

2. 檢查防線，堅持全覆蓋\細檢查\高頻率總體要求

3. 控制防線，加快建立完善風險預警監測監控機制

4. 產業防線，加強對社會相關產業的深度研究風險

5. 人性防線，要重視對基層風險管理員工教育培訓

三、嚴控風險的“三管齊下”

1. 一管·經營類風險

2. 二管·市場類風險

3. 三管·人性類風險