企業為什么遠程在線辦公效率低下

在疫情發生的初期，很多企業為了避免因疫情導致的工作停滯，采取在家辦公，開啟了居家工作模式，通過遠程辦公軟件及協同軟件實現在家辦公，比如：釘釘、騰訊云會議室、小鵝通、各類OA應用等，雖然每天看似在家忙碌的開各種會議、溝通、工作，但事實上效率并不高。有些企業也采取了相應的管理制度與規定，比如：每天在線時間，不得低于12小時；每天連視頻時間，不得低于6小時；每天必須討論多少個問題；每天必須參加會議的排期；

每天要如何如何……結果，原本看起來比較容易執行與管理的工作，實際實施起來，效果并不理想，效率比在企業面對面工作貌似低了很多。而團隊也抱怨，沒有隱私，沒有生活，沒有自由，各種沒有......

很多企業在執行過程中也很詫異，為什么在線工作效率這么低，應該是更高才對呀，而且即使是效率低下，對于企業來講，沒有更好的辦法之前，只能采用，這樣時時刻刻盯著團隊在線工作，不敢下線，叫什么？管理焦慮

而我自己的企業，在2018年就實現了智能組織，通過在線管理方式，效率提升了接近3倍，而我幫助一個集團公司，實現了10萬人的云管理，使集團公司極大的提升了工作效率與人均能效，以此實現管理成本降低，收益的大幅度提升，而這兩個案例，都能通過在線能力，實現可視化管理，經營結果也是當天可見。當我每次講這個事情的時候，很多企業以為是我們數字化系統先進性的問題，其實錯了，這核心恰恰是管理的問題。

所以，當企業因為遠程管理導致效率低下的時候，這到底是管理的問題還是平臺的問題，需要我們認真的思考？

其實，企業需要接受一個現實的是，團隊原本的效率其實從來就沒有高過，一旦遠程辦公工具不太好用的時候，效率會變的更低。

所以從這個角度來看，是兩方面出了問題：1、管理問題；2、工具問題；

首先來看管理問題：

1、打卡真的能解決管理與工作效率的問題嗎？

上下班打卡，是考勤管理，作為人力資源部門基本薪酬的計算依據，而非工作效果的評定。日常工作任務的管理，由每個部門管理者負責。

遠程化之后，管理者失去了管理場景，所以用打卡解決不了工作效率問題。事實上，遠程化管理，非但不要強監管，反倒需要的是弱監管、強授權。

那么，如何對團隊進行授權？

2、OKR（目標與關鍵成果法）、目標管理是否有用？

OKR（目標與關鍵成果法），目標是設定一個定性的時間內目標，關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級愿景）、團隊和個人層面上了，OKR有沒有用，取決于企業有沒有戰略級的人才，也取決于企業有沒有頂尖的外腦。否則，正確的管理或產品創新根本就提不出來。用錯管理框架，只能把好好的團隊壓垮，或者就是把以前的工作輸出換個排版格式，沒有實質的區別。

目標管理也一樣，這是管理層的工作，當你的團隊根本就不知道什么是標準流程，沒有豐富的解決問題的方法和手段，目標只是空中樓閣。

這也是我之前遇到的一個企業的問題，董事長跟我說：“韓老師，我們企業要做數字工廠，實現團隊的高效作業，而給我們做整體設計的供應商說，三個月能完成整體的系統與管理體系的交付，我有點兒猶豫，因為不知道是不是對的，無法決策”，我回答：“不可能，因為你的團隊連流程還沒有梳理清晰，精益管理都沒做，想做數字工廠，空中樓閣，如果要實現最初1.0，最少一年半，而這一年半，還是企業全面積極參與才可以實現”

3、適用于大部分企業的做法，敏捷管理

遠程化之后的效率降低，和組織大了之后的效率降低極為相似。大組織由于部門職能分隔，協同開始松散；遠程團隊是因為地理位置，協同變得松散。所以對絕大部分公司來說，只需要做到一些基本的管理規范，就能夠大幅度地提升團隊效率。我推薦優先做到幾點：規則驅動，職責明確，以結果導向的任務分配，迭代能力等，最終實現交付價值；

所以真正需要執行遠程辦公之前，團隊是需要訓練的，要有相應的管理機制，主要表現在：1、團隊的工作模式，不再是時間或打卡驅動，而是以結果為導向的任務或價值驅動；2、規則驅動，是需要把團隊工作的任務分配、執行標準、執行周期、交付標準、交付時間、作業流程、責任人及協作人的整套管理邏輯都要建立起來；3、團隊不僅要有執行能力，還要有迅速的迭代能力；4、敏捷管理核心：最小可交付，按照最小可交付模式進行任務劃分、驗收與迭代；5、有針對性要對組織、項目、成果進行復盤，發現問題，及時糾正；6、企業要勇于提出，執行高標準，并為此建立標準能力；7、所有的執行動作，標準都可通過數字化在線平臺實現，可逐步實現智能化管理決策；

而這管理手段，恰恰是敏捷管理。那我們再把敏捷管理的內容進行梳理：

很多人初次聽到敏捷管理的時候，都認為這是技術開發的管理模式，事實上敏捷管理起源于軟件開發，當時傳統軟件瀑布式的開發方式過程繁雜，開發周期長、文檔要求過于嚴格，以至于效率下降，管理失控，也就是人們所說的“重型化危機”，在這樣的管理模式下，整個項目管理過程是個大黑盒子，項目進度不可控！所以，采用敏捷開發方式進行整體項目的管理，后沿用到企業管理中，才有了敏捷管理。

所以，敏捷管理不僅是技術團隊的工作模式，而是整個企業可采用的管理模式，企業領導者需要培養高管學習敏捷管理，熟悉敏捷工作方法，并借助敏捷教練的力量推動各部門的日常協作，此外還要在企業組織內部培養持續學習的文化，以充分發掘敏捷方法的實際效益。今天分享幾種敏捷工作習慣和工作方式：

1、親自參與
企業建立敏捷環境，企業最高領導、合伙人、高管及全員，都要建立敏捷管理共識，并且全員參與其中。針對工作任務與協作關系，要制定清晰的執行計劃，參與人與責任人。

2、擴大授權范圍

敏捷管理過程，難免會有組織內部節奏不均衡現象，導致內部團隊和流程產生沖突，高管必須思考如何將敏捷管理的知識經驗傳遞到企業各個組織，使團隊能夠積極參與與協作。

3、交付價值

交付價值有兩個層面，一是創造客戶價值，二是價值管理

首先：創造客戶價值，要從客戶價值出發，以客戶為中心（滿足客戶核心訴求），價值輸出，精益思維（一個MVP，一個精益分析），從企業提供的產品，服務來滿足客戶價值訴求；

企業經營過程，要求團隊考勤，不是為了考勤而考勤，是為了讓團隊實現創造價值，但企業在實際經營過程中，團隊每個成員每天或者每個時間周期，完成的工作任務與價值，并不能核算清晰，要以價值、成果交付為導向來清晰核定，團隊成員工作任務與實際效益的關系，有效剝離不產生價值的無效工作。

4、從用戶角度思考

業務端的產品負責人必須始終致力于滿足用戶的需求。團隊在設計產品和服務時必須充分考慮到終端用戶的實際使用體驗，確保產品能夠滿足其特定需求，要走到用戶身邊去驗證需求。

5、建立“剛好夠用”的習慣

敏捷開發強調“邊測試邊學習”，即盡快發布對終端用戶具有一定價值的最小可行產品，并在此基礎上不斷迭代。那么敏捷管理也是如此，建立最小可交付意識，工作任務不斷交付，不斷迭代。

6、建立執行標準與交付標準

企業高管，不僅僅是帶領團隊，分配任務，還要訓練團隊進行有交付標準的執行能力，交付出來的工作成果才可控，而這個標準，是建立在企業提出的最高標準基礎上。比如，我在帶團隊的時候，給團隊提出標準：大于標點符號的錯誤都是事故。這個標準非常嚴苛，可能我也不一定完全做到，但這個標準懸掛心中，團隊就會朝著這個標準去努力，直至達成。如果不建立標準，團隊交付出來的成果質量，有可能就是五花八門。
7、采用迭代式方式

迭代是指把一個復雜且執行周期很長的任務，分解為很多小周期、可完成的任務，這樣的一個周期就是一次迭代的過程；

每一次迭代都可以生產或開發出一個可以交付的任務及成果。

所以當我們明確OKR （業務目標管理方法）后，執行小組將主要采用迭代式工作方式，不斷交付可供客戶使用和驗證的最小可行性產品（MVP），獲取反饋后再不斷迭代改進，最終打磨出真正符合客戶需求的爆款產品。企業經營的角度來看，有大迭代，即：戰略、方向、商業模式等迭代；還有小迭代，即：產品優化、業務流程、工作方式、運營、營銷等迭代。

企業在經營過程中，要建立迭代周期，每個執行組織、團隊都要建立迭代周期，通常1～2周為一個周期進行迭代沖刺，每個“沖刺”都像是一次短跑，只要從 “起點”跑到設定好的“終點”，便可實現一次可交付工作任務。這種固定的周期節奏能夠使小組成員免于“拖延推諉”，并且因為自己能夠達成的工作量而感到振奮。一年約52周，企業可在全年持續迭代至少30次以上，對企業來說，是巨大的進步與發展速度。

敏捷管理即是企業非常好的管理手段，同時也是一個方法，理念，甚至是企業的文化與習慣；

上面我們闡述了管理問題，現在我們再說說工具的問題，在這里說的工具就是數字化管理及業務工具，我們都知道，采用目前很多企業采用遠程辦公的時候，輔助性數字化工具很多，這些工具大部分屬于在線的匯報性、輸入性工具，并沒有把工作過程直接展現出來，這也使的工作進度及管理失控，也沒有體現可視化工作方式。比如說：平常工作該怎么做，還怎么做，做完之后，在系統上再把今天的工作錄入一遍，萬一遇到對系統工具不熟悉的團隊，干脆企業招專業人員，美其名曰，系統運營人員，幫助大家錄入數據，這樣的方式有什么弊端嗎？

1、不實時，并不能隨時隨地知道團隊正在做什么，發生哪些執行行為；

2、低效高成本，企業不僅投入數字化系統的費用，還要額外增加工作時間來輸入系統，等于每天的工作執行兩遍，工作執行一遍，系統執行一遍；

3、數據誤差及不真實，數據輸入的時候，對工作的過程并不能完全清晰的記錄，只是一個總結性記錄，即使有一些過程表單，但也是數據斷層；

4、容易出錯，這里面出錯，有兩個現象，一個是手滑，不留心寫錯，125寫成1250，還有一個是故意出錯，為了迎合KPI，迎合管理；

所以，從系統里表現出來的是，KPI都是95分以上，工作結果也很好，數據完美，團隊完美，工作完美，但企業就是不賺錢，從肉眼看到的問題，系統里根本反應不出來，那這種現象，就是數字化管理工具，業務工具的失敗，而這種現象，目前在95%以上的企業都存在這個問題。這也恰恰反應了一個問題，就是企業在做數字化管理或業務工具的時候，沒有實現業務與技術的深度融合，也就是工具不能幫助大家工作，而是業務與技術的兩層皮，脫離了，這不僅僅是給執行團隊造成負擔，給管理及決策也造成負擔，形成的最終結果就是：企業花費了很多錢投入了系統，出了一個不能反應工作真實狀態的結果，一個完美而毫無意義的數據結果。而這樣的系統，放到遠程辦公，進行團隊協作，直接就是失控，這也是為什么會產生管理焦慮的原因。也就是并沒有按照交付價值的商業目標，去做系統設計；

應該如何解決呢？給大家幾個方法：

從企業經營的角度來看，一個是管理層面，一個是業務層面，事實上，從數字化工具，是要通過業務來體現管理成效的，所以：

1、根據企業的實際情況，可圍繞產品生命周期、服務生命周期、客戶生命周期或項目生命周期來梳理自己的數字化系統主線；

2、在梳理的過程中，要考慮幾點：a、企業目前的數字化系統與應用現狀；b、經營管理中，有哪些核心問題比較突出？c、這些問題對企業的經營影響有多大？d、在業務實現的路徑上，如何幫助組織效率更高？

3、在設計數字系統的過程中，讓業務與系統進行深度融合，系統工具要能夠幫助團隊來執行工作，工作過程中的數據是自然而然產生的，而不是額外輸入，通過系統工具來幫助團隊實現工作的效率更高，比如這有兩個場景：1、當我們想要出門打車的時候，用滴滴或者其他網約車平臺能夠幫助我們叫車，然后下樓出門，完成行程，而用戶的出行軌跡是隨著行程進程自然而然產生的。2、那如果換一下場景，打車的時候，先站在馬路邊打車，到了目的地后，再打開滴滴或網約車平臺輸入起點到終點，而用戶的出行軌跡是事后手工產生的，而這樣的工具對用戶叫車沒有任何幫助，我相信當換成這樣一個工具的時候，很多人都不會再用滴滴或者網約車，這也是大部分企業目前的現狀；

4、通過用數字化工具，實現團隊管理的時候，首先要考慮的是一線人員，其次是主管，經理，高管，最后到最高決策，也就是落實數字化工具的時候，是自下而上的，每個層面的問題都得到有效解決，數據都是實時產生，那么最終到了最高決策的時候，數據是實時，真實有效的數據。也能隨時反應我們的工作狀態，實現可視化的業務執行與管理；

5、要有迭代習慣，也就是不要考慮一次性有一個完美的系統工具能解決所有的問題，因為不存在，也不現實。而是先解決核心的問題，逐步迭代，慢慢外延，最終實現全面的管理。