管理思維進化-面向團隊主管的管理思維訓練

課程背景：

搭建一支高效的團隊是每一位管理者面臨的挑戰。

管理者的行為會時刻影響著身邊的人，尤其是管理者的行為改變，最終會帶來團隊甚至是組織的改變。

無知和自以為是會讓管理者產生錯覺和虛幻，前者讓管理者缺乏有效的管理手段，后者讓管理者決策失誤。作為管理者，始終警惕人性中的認知局限，保持清醒的危機和風險意識，始終保持組織清醒的認知能力，比什么都重要！

管理實踐復盤，是將過去做過的管理事件重新過一遍，總結經驗教訓，把事情琢磨透，完成自我反饋、集體自我反饋，然后將得到的方法投入到未來的事情中，不斷回顧，反思，探究，改進。

本次培訓將管理知識轉化為管理技能的訓練課程，重點是針對具體的管理問題結合實際業務場景以案例的形式展現，帶來學員的思考與辯論，進而理解管理執行的理念與行為。用案例檢驗管理行為，給學員打開一扇新的窗戶，重新梳理和辨識日常的管理。

適合對象：基層主管，中層經理級，高級經理和管理執行層等各級管理者

課時安排：1-2天（6小時/天）

課堂形式：學員分組，4-6組，

課程特色：

結合工作實際的方法和步驟來闡述工作中的改進；將知識進行模塊化，讓學員更容易吸收理解；管理工具和方法，可以拿來即用；案例呈現和研討的形式讓現場學員參與度高，通過管理問題的思辨加深對管理的認知。

講師特色：

實戰型培訓講師，通過過往實地考察、經驗萃取、典范案例復盤和企業咨詢，積累大量的管理案例，通過解析案例情境，引導學員思維。授課風格幽默，讓學員在愉悅的心情中領會課程要點。

管理案例要點貼近工作實際（從實踐中來，到實踐中去），不務虛。

在潛移默化中改善管理理念，在實踐案例中體會工作方法并實踐落。

課程大綱：

第一節 管理思維的形成

換位思考，說起來容易做起來難。有孩子之后，才會逐漸進入為人父母的角色。管理者也是如此，成為管理者之后，才會從員工思維向管理思維進化。

管理者的角色認知與角色擔當，是管理技能的基礎，很多管理問題的根源，是角色錯位導致的，扮演好管理者角色，承擔管理職責，調整積極心態，是管理之本。

**情境案例研討：《先要做哪項工作》，《細節就是態度》《自愿還是不自愿》

強化管理，從思維改變來切入，管理思維是一切管理行為的前提，管理問題沒有標準答案，因此如何建立管理意識，形成結構化理性思考和管理改進，更為重要。

1.     從管理者的職責談起…

2.     管理的意義

3.     管理著的工作職能

4.      管理者的行為指南

第二節 自我領導和直接領導

人的職業角色發生變化之后，視角發生改變，人才會有更深層次的理解。

自我領導力：行為，思維，領導者的自我修煉；

自我管理的關注點：

直接領導力：人治，認同，理解職場尊重，

領導者的自我修煉；

開放式案例討論：

1， 團隊管理的四個進階階段

2， 直接領導力的四個關鍵場景

3， 理解下級對上級的期待

微案例研討：《破窗效應》《先參加培訓吧》《敬畏制度》

4， 管理者自律，團隊自覺

5， 管理者的那些表率行為-先照做再思考

6， 管理者影響團隊執行力的那些行為

第三節 管控   結果導向VS過程管理

群體惰性，是團隊懈怠和松散的自然狀態；員工的執行力是檢查出來的：自動自發的工作意識不是所有員工都擁有；管理者對任務下達后的無視有可能降低員工的自律性、導致員工自我放縱；而管控過度，又會限制下屬的自由發揮，甚至引起反感。

管理微案例：《花卉市場的調研-誰的錯》

***管控行為與執行行為的4*4模型***

管理微案例：《下屬只會悶頭干活，從不主動匯報》《先溝通還是先執行》《實習生的處罰》

組織的高效率，在于通過秩序獲得的效率，而約束是秩序的前提，流程和組織績效的核心在于每個節點的控制，管理者執行的效率在于約束力。

1，        檢查是團隊執行力的保障

2，        PDCA中C的涵義與延伸

3，        檢查不是走過場-檢查的目的

管理微案例：《放任自流》《超編》

第四節：團隊培育

培養人既是對下屬的培養，也是對自己的解放。管理者缺乏培育意識，不去培養人，就缺乏后備力量，甚至喪失升職機會，自身能力的發展也會受限。

《用客戶練手是最大的浪費》《你這么做，只適合做大績優》《勤奮的張三豐經理》

《如何推廣更合適》《安排誰去參加新機器的操作？》

1， 如何讓新人快速成長-基于業務的學習培養方案

2， 個人發展規劃表

3， 重視在崗輔導

4， 培訓中需要思考的問題

第五節 情境領導

團隊發展過程中處于不同的階段，人員也是如此，領導行為需要適時的去匹配。領導應該根據下屬能力和意愿表現的不同，工作任務和工作環境的不同，靈活的運用不同的領導風格

員工不作為的原因分析與對策：不愿做，不敢做，不肯做，不會做；

領導模式：領導行為的支持度與指揮度

工作準備度：工作的意愿度與工作能力度

兩個維度是任務行為和關系行為，組合成四種領導風格：

1.      告知（高任務低關系）：領導者界定角色，明確告訴下屬具體干什么。

2.      教練（高任務高關系）：領導者同時提供指示性行為與支持性行為。

3.      參與（低任務高關系）：共同決策，領導者提供便利條件與溝通渠道。

4.      授權（低任務低關系）：領導者提供極少的指示性行為或支持性行為。

下屬的成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度，分為四個階段：

R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。

R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。

R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。

R4：下屬既有能力又愿意干領導者希；你望他們做的工作。

微案例討論：

第六節：管理復盤

管理復盤不是模式和體系，只是一種基于反思和改進的管理工具，企業導入管理復盤，必須要能夠融入到日常工作管理的細節中去，實現工作的迭代提升。

管理微案例：《5S錯了嗎》《新流程的推進》

1、 事情做完了，并不意味著管理結束了，反思與改進的迭代管理；

2、 AAR（行動后反思）：現場管理的工作改善實踐方法；

3、 管理復盤的步驟：不等于總結，總結是靜止跳躍的，復盤是動態連續的；

4、 團隊績效復盤畫布

管理微案例：《大型銜接活動》《張無忌病了》

附錄：1，員工敬業度要素及蓋勒普12問

      2，管理者自測30題

3，挑戰型案例：如何處理銷售一哥？