人力資源管理的創新和實踐

【課程背景】

任總講到華為成功關鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。隨著工業4.0的推進，信息化、數字化、人工智能等概念紛紛涌入，企業的發展的目標面臨非常大的挑戰。對企業壓力最大不是熟悉的競爭對手，跨界的競爭對手有可能很快顛覆一個行業。很多企業都面臨V（易變的）U（不確定）C（錯綜復雜）A（模糊的）環境，人力資源管理需要重新思考：

l  VUCA時代究竟應該如何激發員工的內驅力，如何激發員工追求卓越？

l  VUCA時代企業人力資源是否還是輔助作用？

l  VUCA時代人力資源如何構筑企業競爭力？

l  人力資源如何進行數字化轉型?

這是VUCA時代的管理窘境，如何激發組織活力，是企業中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。

【課程收益】

1、了解人力資源管理發展的背景

2、理解在VUCA時代人力資源的使命

3、掌握并學習華為文化如何構建差異化競爭力

4、掌握打造團隊高績效的“16字方針”

5、學習建設良性團隊文化的“5個關鍵”

6、學習人力資源數字化轉型的趨勢和要點

【授課時長】1天（6小時）

【課程特色】

u  接地氣：實戰干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應用于實戰：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監、HRBP及企業一層管理人員、部分關鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、人力管理的演進--生產力決定生產關系

1、第一階段：經驗管理時代（1900年以前） 對應第一次工業革命

2、第二階段：泰勒的科學管理推動社會效率提升50倍（1900-1950） 第二工業革命

3、第三階段：戴明環為代表的的質量管理統治世界50年（1950-2010） 第三次工業革命

4、第四階段：以激發團隊活力為目標的人力資源管理日趨重要2010-現在  面向第四次工業革命

5、為什么每一個偉大的企業背后，都有一套卓越的管理體系，福特、豐田、谷歌、華為的熵管理體系等等。

二、人力資源給公司帶來的價值

1、面向過去，為什么任總講華為的成功首先是人力資源的成功？

2、面向未來，任總講華為的成功“方向大致正確、組織充滿活力”

3、中國革命的成功，政委發揮核心作用，HR能否做成政委？

4、在VUCA時代，人力資源不再普通支撐部門，而已經成為企業競爭力的核心要素

三、華為企業文化如何給華為構筑的競爭優勢？

1、“熵減”持續激活組織

?  封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

?  以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減

2、“上下同欲者勝”

?  以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎

?  “利出一孔，力出一孔”

3、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡

4、戰略落地需要領導力和核心價值的保障

l  BLM模型政策落地對領導力和核心價值觀的要求

l  世界500強企業死亡：“不變革等死，變革就猝死”

案例：王安石變法青苗法的失敗

案例：《大明王朝1566》改稻為桑導致的毀堤淹田

案例：北非地區部政策落地導致的變異

5、華為企業文化的內涵與核心價值觀之間的邏輯

n  以客戶為中心

?  誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內

?  華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

l  兩者在“態度”方面是相同的

l  以客戶為中心要求產品開發方向對準客戶

l  以客戶為中心還要求華為三大業務流程對準客戶

l  以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

l  客戶滿意是華為一切工作的準繩

?  華為為什么要選擇以客戶為中心？

l  以技術為中心

l  對準競爭對手“跟隨戰略”

l  以市場為中心

案例：聯想的柳倪之爭，“技工貿”和“貿工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

n  長期艱苦奮斗

?  長期艱苦奮斗錯誤概念澄清

l  認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

l  為什么要“長期”艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？

l  艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

l  不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

?  “艱苦奮斗”概念在華為的變遷

l  以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

l  現在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？

討論：華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

?  艱苦奮斗的度量標準是什么？

?  華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？

l  行業的特點

l  國家的階段

l  員工的特質

n  以奮斗者為本

?  “以人為本”與“以奮斗者為本”

?  “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

?  華為如何以奮斗者為本

l  考核：拉開差距

l  短期激勵 :獎金

l  長期激勵：調薪、配股

l  非物質激勵：金牌員工等

l  發展機會：優先提拔

?  華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？

n  自我批判

?  什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

?  自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

?  什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

四、高績效團隊的內涵是什么？

6、什么是團隊？

?  團隊的概念和構成要素

?  團隊與群體的區別

?  團隊的類型

7、領導與管理

?  領導和管理的內涵

?  領導和管理的起源

?  領導和管理特點的差異

?  管理學大師對領導和管理的不同觀點

8、什么是高績效團隊

?  高績效團隊是把“手里的牌”打的最優

?  高績效團隊是比周邊的團隊跑的更快一點

五、打造團隊高績效的十六字方針 

1、孫子兵法

?  孫子兵法 “道、天、地、將、法”

?  團隊高績效管理的本質是“上下同欲”

案例：華為“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅變法， 斬敵一首級，升爵一級

?  華為直道超車的兩個秘密

l  以客戶為中心

l  目標責任結果導向

?  團隊高績效團隊建設的16字方針

l  “目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”

2、目標明確

?  彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標

?  明確目標首先要明確目標的意義

?  如何讓團隊成員認可團隊目標？

討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰？

?  團隊的目標范圍和組織的職責是一樣的嗎？

工具：目標管理韋恩圖

3、責任清晰

?  責任分工的起點是“各盡所能”

l  小部門內部為什么也要劃分模塊，責任也應相對固定和清晰？

l  案例：這個項目組責任是清晰的嗎？

l  案例：華為鐵三角與角色分工

?  責任清晰終點是高效協同

l  高效協同的基礎：“利出一孔”才能“力出一孔”

l  勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

案例：華為不會提拔失敗團隊的”二把手

4、賞罰分明

?  績效考核的應用：拉開差距、多勞多得

?  賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界

案例：某公司“扣錢文化”的結果是團隊三年離職率達到90%

?  賞罰分明不是否定“灰度管理”

案例：某團隊小事不講感情，大事不講原則，結果就是團隊死氣沉沉

?  火線提拔

l  對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發展的空間

l  “干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

l  保障新提拔干部的成功關鍵字：“練”

5、多產多得

?  兩類價值創造 

l  0-1  增加土壤肥力

l  1-N多大糧食

案例： 北非地區部的兩個冤案

?  責任結果導向

討論：四種銷售人員績效

六、人力資源數字化

1、大數據、云計算及人工智能在人力資源管理中的應用與影響

2、人力資源的數字化轉型

?  構建人力資源管理平臺

?  人力資源服務移動化

?  從“線下”到“線上”的工作模式變化

?  利用社交 媒體拉件與員工的距離

?  利用人工智能技術和分析工具獲取洞察力

3、人力資源的數字化轉型方興未艾

七、綜合答疑