企業欲成管理之大者,必先優其績效,企業全面績效管理實務

【課程背景】

目前國內的企業大多數的績效管理只做到了“績”的層面，換句話說，只是為了給員工發獎金而進行績效考核。對于如何發揮績效管理“效”的功能就無從下手了。這就是為什么很多企業績效做不好的根本原因。

德魯克曾經有個經典的管理等式，即“企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，所以，企業管理=績效管理”。可見，績效管理僅僅是人力資源管理的核心，更是企業管理的核心環節。

?  企業管理日益加強的時代，績效管理似乎并沒有跟上企業管理加快的步伐，如何提升績效管理在企業中的地位？

?  每年新成立的公司數以千計，沒有績效管理的情況下，也可以運轉，誰能保證這樣的企業能做多久呢？

?  近幾年央企、國企大力開展三項制度改革，績效管理成為了提升央企、國企的管理能力的主要抓手，當如何更加有效的落地呢？

?  十四五戰略規劃的落地與修編成為了眾多企業的重點工作，目標制定了，如何更有效的進行目標分解并轉化為可衡量的指標？

?  設計績效考核指標似乎不難，但如何衡量哪些是有效的考核指標？

?  企業都知道績效面談的重要性，為何實施績效面談卻這么難？

?  績效考核結果是為了幫助組織、部門和員工提升，那么應當如何利用績效考核結果呢？

因此，“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源”， 故-企業欲成管理之大者，必先優其績效。

【課程收益】

?  了解績效管理的頂層戰略性思維；

?  掌握如何有效的進行目標分解，從而形成一個公司一盤棋的效果；

?  掌握績效考核指標設計的一個重點和兩個關鍵，如何設計有效的績效考核指標，明白績效考核指標≠有效的績效考核指標；

?  掌握績效面談中如何正確應對三種常見情況，認識到績效面談的重要性；

?  掌握績效考核結果的有效應用，從而與員工建立起長期的效益關系而不是短期的交易行為。

【課程特色】實戰，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經驗分享。

【課程對象】

1、中高層管理人員（包括董事長、總裁、總經理、副總經理、職能部門總監、經理、副經理）

2、戰略及組織績效管理部門管理人員

3、人力資源專業人員

【課程時長】2天，7小時/天

【課程大綱】

第一部分 績效管理的宏觀認識

一、企業都開始重視人力資源和績效管理，為何二者的地位和話語權仍然不高？

1. 從14萬HR從業數據看績效管理所處的窘迫局面

2. 績效管理的重要性

3. 績效管理中的三個致命點

4. 最適合中國企業的績效管理方式

5. 績效管理體系-有效性應用框架

第二部分 目標管理概論

二、應當如何理解企業的目標管理？為何諸多企業做不好目標管理？

1. 什么是目標管理？  

2. 目標管理的三個作用

案例解析1：對行業/產業的認知

案例解析2：優秀的企業知道如何將大目標劃分成有效的小目標

案例解析3：明確任務中的重要環節

3. 目標規劃的流程和關鍵節點

4、案例分享：目標≠目標管理

5、目標管理的本質

6、目標管理的實施邏輯

① 實例解析--“某水務集團‘十三五戰略’戰略目標優化

② 目標管理的基本框架

第三部分 目標設計

三、企業大費周章進行了現狀分析，結果與企業的目標制定之間為何卻難以對接？

1. 目標規劃=目標分析+目標設計

① 實例解析--“某集團企業‘十三五戰略’戰略目標優化

② 目標設計分析工具--SWOT

③ 目標設計分析工具--PEST&波特五力

④ 高階SWOT 應用解析

⑤ 實操練習--SWOT演練

⑥ 如何通過SWOT分析結果制定企業的軟性目標和硬性目標（如：營業收入）

⑦ 不同情景下的目標應如何制定？

--集團化企業的目標設計

--有經營基礎的的企業目標的設計

--初創企業的目標設計

--實行內部交易的企業的目標設計

⑧ 過渡問題解析--什么企業設定了目標卻仍難以實現？

第四部分 目標分解

四、企業設計了目標，實現卻成了問題，向下分解，卻越做越麻煩，到底哪里出了問題？

1. 平衡積分卡VS戰略地圖是否適合中國企業？

2. 為何目標分解不能直接向下拆分？

3. 目標分解的正確思路和步驟

4. 工具解析-目標分解四步法解析

① 目標分解四步法概論

② 目標分解四步法之縱向維度分解

③ 目標分解四步法之責權定位

④ 目標分解四步法之橫向維度分解

6. 實例解析--目標分解四步法分步驟細化精講

7. 實操練習--目標分解四步法演練

8. 案例解析--某城投集團利用目標分解四步法對2021年目標進行分解的成果分享

9. 過渡視頻分享-過程管理=考核監控

第五部分 績效考核指標設定

五、編寫績效考核指標看似容易，但要如何驗證設置的這些考核指標是有效的？

1. 績效考核指標的提取

① 績效考核指標提取的途徑

思考：部門？崗位從何而來？

為何KPI比KCI的設置權重大？

② 績效考核指標設計“一個重點”--績效考核指標設計的目標導向

③ 實例解析--“某制藥企業的績效考核指標優化”

④ 關鍵績效考核指標設計思路總結

⑤ 實操練習--關鍵考核指標的提取

⑥ 績效考核指標提取的兩個關鍵及原則總結

2. 績效考核指標公式定義的設計

① 為什么要對績效考核指標進行定義

② 績效考核指標設計的常用類型

③ 實操練習--績效考核指定義如何設計（接上一練習）

3. 績效考核指標考核標準設計

① 績效考核標準的設計的依據來源

② 實例解析：績效考核指標的標準設計

六、績效考核的設計如何隨著企業發展而變化？

4、實例解析-快消行業績效管理發展與變革歷程解讀

5、過渡視頻-績效面談

第六部分 績效面談

七、績效面談的實施為何是雷聲大雨點小？到底誰該為此負責？

1. 績效面談的目的、步驟及關鍵內容

2. 績效面談為什么這么難？

3. 績效面談常見的局面

4. 績效面談談不好誰的責任最大？

5. 面談過程中最常見的三種類型

5. 性格測評

八、 對于企業中常見的三種類型的員工，作為管理者應當如何制定面談策略？

1、第一類型績效面談

① 案例解析-將心比心（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-將心比心（改善篇）

④ 要點總結

2、第二類型績效面談

① 案例解析-就事論事（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-就事論事（改善篇）

④ 要點總結

3、第三類型績效面談

① 案例解析-控制局面（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要點總結

4. 案例解析（視頻）-如何做好內部員工績效面談培訓

第七部分 績效結果應用

九、如何開展績效考核結果的分析？

1. 橫向分析

2. 縱向分析

3. 案例解析-某集團公司年度績效考核結果分析報告

十、績效考核結果如何應用在招聘、培訓、人才盤點和人才評估？

1. 績效考核結果應用于招聘和轉正

   案例解析-庫管員考評結果在招聘時的應用

2. 績效考核結果應用于培訓

   實案例解析-某控股集團績效考核結果在培訓體系建設時的應用

3. 績效考核結果應用于員工利潤意識的建立

   思考練習-正態分布實施的本質作用

   案例解析-正態分布實操中的六大常見問題解析

4. 績效考核結果應用于人才盤點和人才評估

① 宮格介紹

② 如何利用宮格設定員工培養發展路線

實操練習-如何設計合理的宮格（宮格鑲嵌法的應用解析）

5. 績效考核結果應用于獎金分配和晉升（薪）

思考練習-根據人才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度