精兵強將：搭建高效人才梯隊體系

精兵強將：搭建高效人才梯隊體系

課程背景：

在數字全球化高速發展的今天，組織的可持續發展，離不開源源不斷的優秀人才資源，而如何確保人才資源在組織戰略發展需要時及時供給，同時確保各層級人才的崗位能力素質滿足組織發展要求，是現代組織管理者面臨的重要問題，而有效的人才盤點及人才梯隊體系建設將是解決這個問題的關鍵。

本課程將幫你從組織戰略出發，通過實戰案例幫助有效盤點人才并構建本組織的人才梯隊體系，同時通過全方位實施人才培養計劃，提升組織的可持續性發展。

通過課程的學習，力圖解決以下的困惑：

?企業人才供給是否短缺？

?在后備人才選拔和培養方面是否缺乏系統規劃？

?無法識別誰是人才、誰要淘汰？

?各級人才是否能持續支持企業的發展支撐未來戰略的發展？

課程收益：

● 提升企業對人才梯隊建設與培育發展的關注度、投入度。

● 幫助企業掌握人才梯隊建設與培育發展工作的實施思路。

● 為企業提供人才梯隊建設與培育發展的方法與工具。

● 針對人才梯隊建設與培育發展的關鍵點、難點與盲點，講訣竅、化難題、出效果

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業決策層、企業中高管，人力資源部等相關部門人員

授課方式：講解、課堂互動、案例分享、實操練習、工具運用、視頻解析

課程大綱

故事導入：為什么企業人才青黃不接了？

第一講：立足根本——人才梯隊建設的頂層設計

一、圍繞企業戰略搭建人才梯隊

1. 如何讀懂企業戰略

2. 人才與戰略思考的邏輯——人才戰略、關鍵人才、商業目標

3. 戰略、組織和人才梯度的關系

4. 人才發展戰略的三個關鍵詞：人才供應鏈、培養基地、關鍵崗位培養

5. 人才梯隊搭建的關鍵要素

1）內部造血要素

2）地域影響要素

二、人才梯隊規劃方法：WFP

1.人才梯隊需求分析

2.評估企業當前人才梯隊現狀

3.搭建企業人才供應鏈

三、如何做組織架構盤點

1. 組織架構的設計原則

2. 審視組織的考核KPI

3. 盤點組織氛圍

小組演練：根據企業目前的戰略規劃，梳理人才梯隊的規劃草案

四、關鍵崗位確定——打造實踐（80%企業都忽視的重要環節）

第一步：界定

案例分享：某500強企業定義關鍵崗位范圍的金字塔

第二步：供給

工具：高層管理干部三大供給渠道及重要提示

第三步：識別

1）識別A——空間：勝任力模型

2）識別B——時間：不同階段人才特質

3）培養（培訓部或企業大學）

工具學習：關鍵梯隊人才成長的“五個看”

第四步：評價（學習、實踐到評估）

工具：基于業務的“三堂會審”模式

第二講：確立原則——厘清人才梯隊原則與作用

一、梯隊建設——基本概念及三大步驟

1. 基礎建設

2. 梯隊搭建

3. 機制保障

案例分析：一家知名信息化企業做人才梯隊建設的背景

二、人崗匹配——重新定義企業人才梯隊建設

案例分析：知名國際企業人才梯隊建設分享

1. 員工關心的問題

2. 企業關心的問題

小組討論：傳統和現代商業環境人才梯隊建設的區別

三、風險管理——未雨綢繆的人才管理風險解析

1. 企業面臨的四大用人風險

1）成本風險

2）法律風險

3）競爭對手風險

4）內部運營風險

小組研討：你帶領的組織面臨過哪些關鍵人才的風險？你試著分析一下企業面臨關鍵人才的風險都有哪些？

案例分享： 某知名企業快速擴張帶來的挑戰

2. 員工面臨的四大任職風險——選人與空缺的成本

1）上不去

2）下不來

3）干不好

4）拿不到

小組研討：你覺得個人職業發展面臨的風險有哪些？

案例分享：職場晉升——某知名企業是怎么用人的

第三講：調兵遣將——人才盤點

一、人才盤點的概述

1. 運作思路：依據標準，盤點人員，形成機制

2. 盤點標準：現在及未來，我們需要什么樣的人才？

3. 盤點重心：我們的人員隊伍是否符合這個標準？

4. 盤點機制：以素質模型為基礎平臺，形成長效機制

二、人才盤點遵循的基本方法——潛能級別、績效等級

小組討論：對潛能人員如何對應績效等級進行分組討論并分享

三、人才盤點的四個關鍵步驟

1. 人才盤點目的

2. 準備基礎工作

3. 人才盤點實施

4. 人才盤點總結反饋

四、人才盤點會議及流程

第一步：分析被評價人的測評報告，總結優劣勢

第二步：回顧打分情況，校準素質能力和業績得分

第三步：間接上級補充討論，得出人才盤點初步結果

第四步：用含義驗證九宮格定位，確定最終結果

第五步：給出發展建議、離職風險、繼任者計劃等盤點信息

第六步：基于盤點信息明確人員編制與部門改進計劃

五、人才盤點報告的解讀

實戰案例：某集團公司的人才盤點工作方案與實施流程

第四講：確定項目——人才梯隊建設的項目設計

1. 項目目標

2. 項目的六大任務

3. 制定項目周期表和當年度的推進計劃

案例分析：某網絡集團企業的人才梯隊建設年度目標與周期表分享

5. 梯隊項目的建設3大原則

6. 項目團隊結構

案例分享：某企業的人才梯隊項目團隊結構

7. 專業人才梯隊建設項目

第五講：建設梯隊——高效完成人才梯隊報告

一、人才梯隊建設報告的目的

1. 排兵布陣

2. 人才報告的邏輯——崗位與職級

3. 從業務需求到人才需求

二、人才梯隊報告的流程

1. 人才報告的流程圖設計

2. 人才報告的填寫實操

1）業務發展對組織和關鍵人才的要求

2）部門組織概覽與人才梯隊計劃

3）預期的人員變動和可輸出人員

4）重點關注的人才

5）梯隊計劃總結表

案例分析：知名集團化企業的人才梯隊報告案例分享

小組練習：各組根據本企業的情況，編制試驗報告，并分享

3. 報告編制方法、干部資格勝任標準的三原則

第六講：建立標尺——干部的勝任標準

一、人才標準建設

1. 企業人才標準的框架構成及人才決策的邏輯

2. 領導力模型、高潛標準、角色模型的關系及建設策略

二、干部任職資格標準模型

1. 梯隊人才應具備的勝任力

1）天條

2）品行

3）價值觀

4）領導力

案例分享：華為對人才勝任力的要求

2. 梯隊人才應具備的能力

1）抓業務

2）會管理

3）帶隊伍

4）有特長

3. 梯隊人才的績效要求

三、梯隊人才潛能九宮格解析

案例分享：某企業對人才梯隊的九宮格的應用實操案例

小組練習：針對分享的案例，針對本企業練習高潛力人才的九宮格分析。

第七講：跟蹤賦能——梯隊人才培養高效路徑

一、人才后備的培養之路

步驟一：明確的發展路徑

步驟二：結合學習與實踐

步驟三：制定導師輔導機制

步驟四：執行職能輪崗

步驟五：開展一線業務實踐

步驟六：設計培訓活動

步驟七：日常評估

步驟八：能力測評

價值提示：打造本企業三位一體式的關鍵管理者培養機制

二、五項要素——業務人才培養策略及經典實踐

要素一：系統化（含企業實踐）

要素二：職涯化（含企業實踐、學習地圖建設思路）

要素三：場景化（含企業實踐）

小組研討：如何設計本企業的專業場景化教學

要素四：縱向協同化（含企業實踐）（含一二級人才池、區域幫扶思路）

要素五：橫向互補化（含企業實踐）

500強案例：高級專業研修班項目（針對業務負責人）

第八講：發展組合拳——傳統與現代的培養融合

一、師帶徒：企業師徒制的建設與效果落地

1. 專業崗位師傅

關鍵詞：崗位指導六步法、師傅手冊、導師制、成長擔責、雙向評估

2. 新員工導師（帶崗人）

關鍵詞：文化稀釋、帶崗人手冊、互評機制

3. 管理者導師

關鍵詞：“經驗+技能”的傳承、“輔導”與“指令的界面

二、行動學習及戰訓結合項目（三位一體的戰訓結合系統）

1. 三位一體式戰訓學習系統

2. 輕行動學習：基于業務重難點主題的輕行動學習設計

案例討論：輕行動學習項目操盤

3. 開盤戰訓：基于項目開盤的展訊學習系統

案例討論：開盤戰訓實例

第九講：案例分享——各梯隊人才培養的實踐

一、三位一體——高管培養優秀實踐及經典案例

1. 管理者的兩項基本工作：業務戰略+組織能力

2. 三力組合：運營力、領導力、專業力

3. 三位一體：高管培養策略的三大驅動要素

要素一：以領導力素質模型驅動（全面）

案例分享：以素質模型為基礎的項目總培養驅動（素質模型建設思路）

要素二：以精品課程驅動（視野）

案例分享：管理者精品課程策略（課單參考）

要素三：以關鍵業務能力驅動（聚焦）

案例分享：以關鍵業務能力為中心的管理者培養驅動

模型1：某研發制造企業“管理者運營六力”

模型2：某營銷行業總經理的“4+1”關鍵能力

模型3：某房地產項目總“六力”模型（基于組織業績）

二、新入職管理干部培養的卓越之旅

1. 關鍵邏輯：解決問題是最好的學習

2. 企業實踐：新入職高管（總監以上）集訓營

工具1：解決問題類：緊貼業務問題培養新干部

工具2：情感入模子類：讓新干部破冰融入

工具3：提高生存率類：讓新干部有效存活

案例分享：企業管理之道（含課程地圖）

案例分享：音樂拓展課、巔峰對決、案例復盤課、生存寶典（含流程、模板）