（MTP）企業中高階主管管理技能訓練

課程簡介     

MTP（Management Training Program管理研修教程）源于二戰結束時美國為日本開發的實戰性管理培訓課程，后來日本政府委托日本產業訓練協會在民間普及。MTP是國內外許多企業的管理人員必修的一門課程。    

MTP訓練中每項內容都是可以實際操作的管理技能，這是因為企業管理人員要掌握的是以“How to do it”為主，而不是一堆不知如何運用的理論。因此MTP培訓絕非泛泛而談，而是讓學員實實在在地提高自己的管理技能。

MTP培訓簡史

    第二次世界大戰后美軍進駐日本，為東京立川美空軍基地管理日本人工作人員時編寫出最初的MTP管理手冊，后經日本產業界、學術界和政府通產省參與修訂，編寫出第一版MTP(1995)。以后每五年修訂一次，至今已是第12版。1960-70年代中，有近90%的日本上市企業管理者接受過MTP培訓，54年來共舉辦講師班115次，培養了企業內講師3800余人，超過150萬人次的企業管理者接受過MTP培訓。

課程目標

? 學習新經濟時代管理面臨的問題和挑戰，增強學習的緊迫性

? 掌握現代管理理念，了解企業中高級干部的角色定位，培養中高級管理者的基本心態

? 發揮組織的集體效能，培養團隊精神，以團隊的力量完成公司目標

? 能夠以科學化的思維及方法，掌握PDCA的管理循環，做好業務管理

? 培養主動發現問題的意識，掌握解決問題的基本技巧

? 了解培養人才的重要性，并在工作中對部屬進行教導和訓練

? 學習溝通的技巧與方法，透過有效的溝通完成任務，并建立起良好的人際關系

? 掌握人性的特點，能夠帶人帶心，激發部屬工作意愿，提高工作士氣

? 掌握領導藝術，發揮影響力，培養有實力和魅力的優秀企業領導人

    能夠以經營自我的觀念和心態去面對管理工作，使自己配合企業的發展腳步不斷提升，與公司共同成長

MTP中文版第12版內容簡介

    2001-2014年，在中國國內共有約300家著名企業的約10000名以上的管理者接受過MTP培訓。主要特點如下:

    1.作為第一套成功的內訓教程，被日本的世界500強企業等采用60余年，期間改版12次，被實踐證明確有實效。

    2.通過對經典案例分析討論為主的會議式培訓法，清晰易懂，直插問題核心！

    3.強調對所有管理問題，均應抱有“從預防角度出發＂的問題意識，去發現并著手解決問題。

    4.尊重人性和科學方法兩大支柱深入人心，管理手法源于現場管理TWI教程，操作性強，使管理者能夠自主采取行動。

    5.培訓對象從中高層管理候補者至董事會成員，均能對其中內容進行長期反復研討，直至形成企業文化。

MTP培訓方法

采取會議討論式研修方法是MTP培訓的最大特色之一。實踐證明，通過參加者的管理經驗和想法的交流，對研討主題中潛藏的尊重人性基本原則取得共同認識，產生出管理者實現目標的自覺行動，是MTP研修的最大成果。同時，有學員教材和課后作業研修輔導，目的就是為企業培養管理核心人才。    

講學互動，游戲體驗；團隊競賽，實戰答疑；小組研討，心得分享；案例分析，影片精選。

課程對象

中層管理人員、高級管理人員

課程特色

    ① 課前調研，課后輔導，量身定制；② 案例經典豐富，工具實操；③ 會議指導法，建構式演繹互動；④促動技術，行動學習；⑤ 通俗易懂，生動、實用、系統、創新、開放。

前期調研   

   ① 培訓需求調查問卷（個人版、企業版），個人版全部或代表填寫，主要是管理工作當中困惑，期望通過培訓解決問題；（工具表01、02）    

       ② 內訓案例提取表，根據學員需求提取代表性案例；（工具表03）    

       ③ 公司組織架構圖，學員職位，部門姓名；    

       ④ 若有可能，可提供5-6名學員代表手機，做電話訪談。（工具表04）

成果轉化

   ① 班級管理制度，    

② 建班級微信群答疑輔導（學員老師班主任）：    

③ 轉換工具之一：課程總結分享；    

④ 轉換工具之二：《PDCA行動計劃表》；    

⑤ 轉換工具之三：企業內部主題研討會；

課程大綱

第1單元 管理基本概念  

第1節 何謂管理    

管理的定義    

組織的目的和目標    

管理的對象   

第2節 管理者的立場與任務    

管理者的立場    

管理者的職責    

自我檢查表管理的六個層面（圖）

案例：張力的煩惱  

第3節 管理者的基本態度    

達成意愿    

打破現狀

效率意識

科學的方法

健全的判斷

意識性管理

案例：老婦人與泰勒

第2單元 組織運作的原則   

第1節 命令系統的統一    

案例：對計劃組張主管的指示    

職務的確定    

命令系統的統一  

第2節 管理的幅度    

案例：勞務課的現狀    

職務意識的形成    

控制的幅度    

決定控制幅度的因素  

第3節 職務認知的整合    

案例：新任務

職務的接納

主辦人意識

職務的期待

工作分配的方法

職務認知的整合與方法

第4節 授權    

案例：洪系長的不滿

自我支配的原則

權限的獲得

工作分擔與授權

授權的效果

授權留意事項

從失敗與成功獲得的回饋

第3單元 溝通的建立  

第1節 溝通基礎    

案例：馬陸與蘇麗   

溝通的定義    

影響溝通的因素  

第2節 溝通技巧    

溝通三行為     

           表達 傾聽 回饋       

傾聽的五個層次    

案例：在云端    

人際溝通風格      

           表現型 分析型 支配型 和藹型    

測試：我的溝通人際風格    

第3節 層級溝通

如何向上、向下、平級進行溝通

如何正確理解上級指令意圖

如何提建議

匯報工作要點

平級溝通的障礙

平級溝通的策略

案例：哪個部門的錯？  

小結：了解管理者所持立場、態度與具備能力，對管理本質、職能及組織原則有清晰認知，依據基準進行管理，掌握溝通技能方法，同各層級進行有效溝通，建立暢通工作氛圍。

第4單元 解決問題

第1節 界定問題    

問題的定義

問題與問題種類

           異常問題 改善問題 預測問題

發現問題的渠道途徑

案例：立達公司問題在哪里？

問題優先級排序

SUG問題點評估表

第2節 分析問題

魚骨圖

帕累托

冰山分析法

練習：表面原因、過渡原因、根本原因

第3節 解決問題    

解決問題四步

           尋找方法 形成方案 決策方案 執行方案

創造性思維

           發散思維 橫向思維 靈感思維 右腦思維 逆向思維

創新解法

曼陀羅法、蓮花圖法、希望點列舉法、缺點列舉法

練習

決策六步驟

案例；大都會醫療

小結：掌握問題分析解決與改善的方法工具，培養問題意識，結合自己本職工作，轉變思維，根據問題界定、分析、解決、評估流程，找到解決問題方案，從而起到改善組織績效目的。

第5單元 計劃  

第1節 目標管理    

目標設置六個步驟

案例：任經理的目標設置

目標分解工具

剝洋蔥法、多杈樹法

案例：肖經理的麻煩

第2節 對計劃的理解    

計劃的目的    

計劃的必要性    

何謂計劃

計劃的種類

第3節 計劃的擬定方法    

制定計劃的程序     

掌握事實     

根據事實來考慮     

擬定計劃案     

決定計劃案

案例：新產品的生產

第4節 管理者的時間計劃    

何謂時間管理    

效率低下的十大殺手

案例：劉經理時間管理存在哪些問題？

時間管理的改進方法     

第二象限法則     

練習：24件事排序     

ABC法則     

80/20法則

提高效率10招

第6單元 命令  

第1節 工作的分配    

工作分配時要考慮的個人條件    

工作所要求的各項條件    

部屬所需具備的各項條件    

案例：同事的責備  

第2節 命令的下達方法    

良好的命令    

管理者的意思    

正確的理解    

喚起執行意愿    

案例：常犯的錯    

命令下達的類型     

吩咐 請托 征詢 暗示 征求

良好命令的下達方式

工具：6W3H法  

第3節 現狀共有與自我命令    

現狀下達命令

自我命令

第7單元 控制  

第1節 控制的概念    

控制的目的    

控制的對象  

第2節 控制的方法    

控制的用具    

控制過當與不足    

案例：控制二則

第3節 自我控制    

自我控制的方法

案例：辦公用品的繳回

第8單元 協調  

第1節 協調的概念    

何謂協調    

協調的目的  

第2節 協調的方法    

協調的手段    

協調的內容    

協調的途徑    

案例：糾紛的案例

第3節 對話協調    

理想的對話方法    

協調時理想的對話方法

第4節 整合協調    

協調的種類

整合協調的方法    

主動進行協調

案例：總務科長的對應

小結：了解管理的流程，掌握目標管理、計劃制訂、命令下達的方法工具，提高工作效率，對整體任務進程進行控制和協調，從而高效完成既定任務，實現組織目標。

第9單元 培育部屬

第1節 培育的責任

案例：陳經理的問題

管理者認為培育部屬的必要性時

部屬認為有必要提升自己能力時

培育必要性的整合培育部屬的效果

第2節 培育的方法掌握培育的要點

擬定培育實施計劃

培育的實施

培育實施后的成果評估

案例：鷹的飛行課程

職務要件表（例）

職場內培育預定表（例）

個別培育計劃表（例）

第10單元 個人能力的培育

第1節 正確的起步

第一印象的重要性

對新進或轉職人員的對應

正確起步查核表（例）

第2節 日常的指導

OJT的障礙

OJT的機會與方法

示范

批評、表揚

案例：批評部屬七步驟

OJT特征與著眼點

第3節 自我啟發

案例：難以晉升郭大源

自我啟發的特征、契機、障礙

創造自我啟發的環境

管理者的自我啟發

小結：掌握培育和輔導下屬的方法工具，提升部屬的業務能力，塑造良好積極向上的態度，從而帶領部屬共同完成任務，而非自己單打獨斗，啟發部屬，創造好的環境。

第11單元 有效激勵

第1節 理解人的行為    

案例：老田與馬課長    

人類行為的理解

掌握行動原因    

刺激與行動  

第2節 人的需求    

需求的種類    

需求層次的發生    

掌握和喚起部屬的需求    

需求不滿的發生  

需求不滿的對應    

第3節 激勵的策略與方法    

案例：富士康加薪

激勵部屬的策略方式

  目標 榜樣 情感 參與 物質 負向…    

案例：負向激勵

建構全方位員工創新激勵體系    

案例：讓員工快樂激勵技巧

第12單元 團隊建設  

第1節 團隊價值與價值    

群體與團隊的差別

團隊的核心要素

增強團隊凝聚力方法

團隊建設四階段特征與管理

   成立期 動蕩期 穩定期 高產期

案例：卡特教練  

第2節 團隊角色與團隊沖突    

團隊角色分析與啟示    

團隊角色的認知      

實干者 推進者 協調者 創新者      

監督者 完美者 凝聚者 信息者

案例：八種角色會議決策

建設性沖突與破壞性沖突    

沖突處理五種策略    

沖突處理的步驟

小結：了解部屬的需求，激發員工的工作動機和潛能，調動部屬的積極性，建立信賴關系，把群體打造成團隊，增強團隊的凝聚力戰斗力，共同完成任務。

第13單元 領導力  

第1節 領導力與領導者    

領導力的特征    

領導力的本質

權威與領導

管理和領導的差別

如何建立影響力

職位權力與人格魅力

第2節 領導力的類型    

部屬的成熟度

  工作能力

  工作意愿

領導力的四種類型

  指令式 教練式 支持式 授權式

視頻案例：李經理的故事

對應現狀的領導力

測試：我的領導風格

第3節 組織活性化與領導力    

何謂組織活性化    

提升組織綜合力

組織綜合力二十項檢核點

組織活性化十項檢核點

組織綜合能力和活性化匯總表

對非正式組織的理解

小團體的應對方法

案例：促進組織活性化的著眼點

第14單元 管理的展開  

第1節 良好管理的實踐    

交付組織工作的方法    

案例：草坪的經營

案例：劉課長的煩惱

切實行動  

第2節 領導力的提升    

基本的管理能力

領導力啟發

領導力提升計劃

改善及提高管理能力的行動計劃

小結：了解領導力的本質，掌握提升領導力的方法，根據不同的情境、部屬、任務，用不同的領導型態，增強組織的綜合力，激發組織的活力，實現良好的管理。