共同愿景——組織動力的源頭

緣起

在我們和企業接觸培訓的過程中，常常聽到這樣的說法：“老板說想安排個執行力的培訓，覺得大家的工作態度不太積極”；或者“我們想找個客服的培訓，最近的客戶投訴比較多”；又或者“一開會部門之間就相互推諉，看來要再安排一次跨部門溝通的課”……

類似這樣的安排培訓的理由層出不窮；然而卻讓做企業培訓的我們有些無奈。絕大多數管理者，當看到企業發展出現問題時，很可能想到的解決方案是——找一個針對這個問題的培訓。而簡短的培訓結束之后，為什么常常感受不到組織的改善和問題的解決呢？因為，很可能，這個問題的背后，還有其它問題在牽制著！ 

譬如，你有沒有想過——

為什么效率不高？——這與工作流程僵化有關；

為什么工作流程僵化？——這與組織結構設計不良有關。

為什么組織結構設計不良？——組織沒有未來，成員們彼此信心度不夠，自然設計不出良好的組織結構；

為什么組織沒有未來？——因為從決策者到成員的系統（整理）思考的能力都很薄弱！

……

所以，事實上，你看到或察覺到的組織的問題，只是冰山上浮現的一角！

那么，冰山下面潛藏的是什么？

直到遇見了“五項修煉”，這個問題的答案才終于浮出了水面。

“學習型組織”的建立，植基于三件事--

1.尊重個人愿景，并建立共同愿景；

2.建立開放的對話能力，使集體比個人更有智慧；

3.重視整體、長期的觀點，而非局部、短期的思考。

五項修煉——系統思考、改善心智模式、團隊學習、自我超越、建立共同愿景，是將組織建立成“學習型組織”的重要基石；是支持個人和組織活出生命的意義、培育創造未來的能力的力量。

2011年推出針對組織中層及中高層的核心骨干成員的五項修煉系列課程，由五門課程《系統思考——跳出癥狀看全局》、《心智模式——洞察人性的力量》、《團隊學習——開放的集體智慧》、《自我超越——培育創造性張力》和《共同愿景——組織動力的源頭》組成；打通組織成員的思維，建立共同頻道；更好地對焦組織現狀和問題，真正有力地邁向組織的共同愿景。

學習這個系列的課程，無論對個人、團隊還是公司，都有著巨大的價值收益——

個人收益：

2 建立經營組織的管理能力

2 成為個人成長的獲益者

團隊收益：

2 發展團隊的信任與承諾基礎

2 組建高成長、能反思的團隊

企業收益：

2 可持續發展且不經濟震蕩的高績效組織

2 找到四兩撥千金的蝴蝶效應戰略路徑

 關于“共同愿景”

許多領導者都希望能夠建立真正的共同愿景，大家目標一致，全心奉獻。不幸的是，仍然有許多人認為塑造“愿景”是高層領導的事。領導的愿景或許能夠成功帶領組織渡過危機，但是，更大的挑戰在于：如何創造出一種共同的目標感，使人們同心協力，實現最深切的熱望。人們內心深處的熱望不會在偶然中迸發，它需要時間、關懷和策略的配合。因此，建立共同愿景的修煉，就始終圍繞著一個永不停止的流程：組織中的人們圍繞著自己的愿景、目標和價值，說出他們共同的故事，說明他們的工作為什么重要，以及它和更廣闊的世界的關系。

在傳統的組織里，大多數人所了解的意義都是從組織中“由上面傳達下來的意見”中接收而來的。假如能夠說出內心話，他們可能會說：“我們的最高主管已經建立了組織的愿景和戰略，我的工作已經被這個戰略限定了。他們讓我珍惜這個工作。但那不是我的愿景，我盡力就是了。”人們或許會消極地“接受”這些意義，或者也許會覺得憤憤不平，但他們絕不會真心投入。

但是，當每個層次的員工都有機會主動去思考對自己意義深遠的愿景和目標時，情況就會大為改觀：經歷了塑造個人愿景和自己團隊的共同愿景的種種挫折和最終的滿足感，他們就會全力以赴地為整個組織塑造共同分享的愿景和意義。團隊成員會經常建議與其他團隊的成員共同討論，分享愿景，并且發展出大家可以合作實現的行動計劃。

當大家擁有真正的共同愿景時，彼此之間就相互溝通了，并且被一種共同的熱望和抱負凝聚在一起。個人愿景的力量來自自身對愿景的深度關切，共同愿景的力量則來自一種共同的關切。實際上，我們認為，人們想尋找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事業上找到溝通和共鳴。

對學習型組織而言，共同愿景是至關重要的。因為它是學習實踐的焦點，也是其動力來源。適應性學習沒有愿景也可以進行，但是，生成性學習則只有在大家為真正關切的事業而努力時，才能發生。

 預期收獲

? 培養團隊看未來的習慣，建立一體感，并提供焦點與能量

? 能反映個人愿景，建立盟約關系取代傳統的契約關系

? 工作變成是在追求更高的目的，也同時解決問題

? 主管樂于與他人分享自己的愿景，也探詢：「你愿意跟我一起追求此愿景？」

 主要話題

第一部分 共同愿景能帶來什么作用

? 我們想要創造什么？

2 渴望歸屬于一項重要、長期的任務、事業或使命。

? 共同愿景與自我超越的關聯

第二部分 愿景領導的五種方式

? 告知、推銷領導模式的運用與練習

? 測試與商談的領導技巧

? 共同創造的體驗

第三部分 愿景如何會夭折？

? 負面的愿景出于恐懼，在短期內產生變化

? 愿景可能夭折的因素