協同共生：HR與業務單元協同及價值提升之道

◆ 課程特點:

ü 本課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任職能部門總經理、區域副總經理、企業大學院長的多重管理經驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人集合不同行業經驗、人力資源發展趨勢親身經歷總結，獲得了多家500強企業高管的認可，對業務產生了積極推動。

ü 篇章涵蓋人力資源與業務協同、打造有價值的人力資源工作的一系列創新思維，圍繞“道、法、術、例”，精心總結了多個標桿企業操作案例，是一門極其務實、創新的人資思維開拓課程。

u 課程時長：兩天（具體根據需求可靈活調整）

u 課程對象：人力資源及職能管理者、分管人力資源的管理團隊成員

u 課程綱要：

第一單元：戰略性思考——從戰略及業務視角建構人力資源工作（職責）

2 大集合：業務單元與人力資源協同槽點語錄

2 基本觀點：人力資源與人力資源部（沒有最好的人力資源管理，只有最適合的人力資源）

2 職業經理人在公司需要管理的三項資源

2 以終為始：如何從最終目標解讀人力資源工作？

2 戰略定位：人力資源六大模塊關聯關系與終極目標

2 如何思考人力資源與戰略、運營的承接關系——業務與人才的雙維度（全盤認知）

2 技能卡片、業務與人才的雙維度

2 起點模型、“招培借留”的基本邏輯

2 Model2、我們如何為組織賦能？

2 案例：組織賦能的四個方向

2 觀點：戰略、業務視角下的人力資源工作

第二單元：雙P模型——人力資源工作新起點（分工）

2 X企業協同案例（平臺與選手工作的區別）

2 雙P模型拆解：人力資源工作新起點

2 全盤思考：如何以“雙P模型”劃分人力與業務的工作出發點？

2 建議：人力資源工作的協同落地的專業細項

2 觀點：業務管理者與人力資源部門的交互作用

第三單元：三種角色——人力資源基于戰略與業務的定位（角色）

2 問題：人力資源部在業務團隊面前的角色是什么

2 HR基于戰略與業務的三種角色定位

2 案例：我們如何理解“政委”這一角色

2 案例：拔了翅膀的鳥

2 案例：X企業的政委機制

2 作用于反作用：政委與業務經理什么關系？

2 政委與傳統人力資源

2 政委核心能力都是那些？

2 政委體系適合什么樣的公司

2 對“政委”的三種常見管控模式

2 延伸：對HR三支柱的思考

第四單元：懂業務：提升業務理解，成為價值導向型業務伙伴

2 三懂——對“業務伙伴”的三項素質要求

2 觀點：什么叫人力資源“懂業務”

2 問題：人力資源有哪些了解業務的渠道？

2 “懂業務”的三個關注點

2 圖表：專業導向VS動機導向的差異化模型（結合案例）

2 觀點：兼具專業性與動機導向的“管理建議”

2 觀點：平衡專業上的快與慢

2 案例——極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

2 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2 極端加速法的后段思考：學中干、干中學

2 內外平衡——某企業負責人遇到的問題

2 快慢結合——HR專業行為的實施節奏

2 無利不起早：如何找到有效的價值（語言）切入點？

2 無利不起早：我如何從業務視角解讀人力資源工作

2 觀點：人力資源是一種管理工具，而非一個部門

第五單元、懂組織：建立經營意識，通過協同與數據推動價值

2 “懂組織”的三個關注點

2 案例：變業務對人才的推力，為人才對業務的拉力

2 四選一：關于協同障礙的本質：

2 案例：一個優秀的HR推動案例

2 案例：如果是你，你怎么做？

2 圖表：組織內部協同的“六大工具圖”

2 通過“客戶觸點”思考工作場景：如何能使工作做得更好

2 重要技巧：在今后的工作里，同步設計出“管理者通道”

2 “懂組織”的第三個關注點，則是“凡提出問題者，必附帶建議”

2 我眼中的人力資源數據的“三張表”

2 CRE——人力資源數據的“三張表”

第六單元、懂人性：專業導向+動機導向，工作協同+情感協同

2 協同工作的四類關系、兩大維度（工作類協同、情感類協同）

2 思考點：對協同背景的分析

2 處理好資源有限下的分配問題

第七單元、藍天之上：管理者承諾與價值交換系統的建設

2 提示、藍天之上（關于協同獲取組織動力的兩項工具）

2 場景：小王不來了

2 場景：“小王不來了”的五種錯誤處理方法

2 技巧：“管理者承諾”的四項應用及關注點

2 技巧：“價值交換系統”的基本邏輯

2 反求諸己：我如何使用價值交換系統

2 全盤視角：HR與業務部門有效聯動的九大方式

2 與大家共勉：人力資源工作的價值=HR實施人力資源的專業度*管理者承諾