戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃

第一講：什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思維

一、 究竟什么是戰(zhàn)略？

二、 正確的提出問題有時候勝過正確的回答問題

三、 戰(zhàn)略思維的出發(fā)點

四、 什么是真正的戰(zhàn)略性成功

1、 一切與市場規(guī)律相違背的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功

2、 一切與客戶價值相違背的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功

3、 一切與團隊和組織能力無關(guān)的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功

第二講：戰(zhàn)略規(guī)劃——4C 戰(zhàn)略規(guī)劃框架

C1：憑什么凝聚人心——誰會和我們走到最遠，走到最后

第一部分：愿景：理性判斷+野心狂想

第二部分：核心價值觀——誰是真心，誰是假心，共同的理念讓隊伍黑白分明

第三部分： 戰(zhàn)略目標的設定維度

C2：三層業(yè)務鏈安排——我們?nèi)绾文茉诿魈臁⒑筇觳凰?/p>

第一部分:三層業(yè)務鏈——企業(yè)的活命線

第一節(jié)：業(yè)務鏈戰(zhàn)略：什么是三層業(yè)務鏈？

戰(zhàn)略三層業(yè)務鏈安排

第二節(jié)：怕死才能活得長――優(yōu)秀公司如何從小到大？ 

第二部分：如何進行三層業(yè)務鏈的規(guī)劃？ 

評估現(xiàn)有業(yè)務：確定那些是現(xiàn)金流，那些支撐未來增長？ 

第三部分：核心業(yè)務：沒有核心業(yè)務的穩(wěn)固，一切都是空中樓閣

第四部分：增長業(yè)務：明天的現(xiàn)金流需要在今天準備

第五部分：種子業(yè)務：為未來播下希望的種子

第六部分：如何安排三層業(yè)務之間的轉(zhuǎn)換？ 

第一節(jié)：業(yè)務鏈戰(zhàn)略的四個階梯增長法

第二節(jié)：階段一：創(chuàng)造種子業(yè)務

第三節(jié)：階段二：測試業(yè)務模型，從種子業(yè)務向增長業(yè)務轉(zhuǎn)移。

第四節(jié)：階段三：復制業(yè)務模式，進入增長業(yè)務階段

第五節(jié)：階段四：管理好企業(yè)核心業(yè)務，謀求獲利

第七部分：三層業(yè)務鏈的管理——不同的業(yè)務采取不同的管理方式

第一節(jié)：三層業(yè)務需要三種不同的人：什么樣的人辦什么樣的事

第二節(jié)：三層業(yè)務不同的計劃管理：什么樣的計劃出什么樣的活

第三節(jié)：三層業(yè)務不同的業(yè)績管理：什么樣的考核出什么樣的結(jié)果

C3：比較競爭優(yōu)勢——憑什么比別人更強大?

第一部分:我們?nèi)绾尾拍塬@得比競爭對手強大的優(yōu)勢

第二部分:客戶價值戰(zhàn)略：客戶是企業(yè)唯一的起點與歸宿

第三部分：競爭戰(zhàn)略：通過三維聚焦獲得比較競爭優(yōu)勢！ 

第一節(jié)：競爭戰(zhàn)略的起點是三維聚焦

第二節(jié)：如何通過聚焦獲得三維競爭優(yōu)勢

第三節(jié)：三維聚焦的操作步驟

C4：核心競爭能力——我們有什么讓別人無法模仿

第一部分:核心競爭力為什么如此重要? 

第一節(jié)：個人不可能持續(xù)企業(yè)——企業(yè)家為什么不是企業(yè)的核心競爭力？

第二節(jié)：花旗銀行——只有基于核心競爭能力才能有持續(xù)競爭優(yōu)勢

第三節(jié)：沒有戰(zhàn)略就沒有未來——走出外強中干、修煉核心競爭能力

第一節(jié)：核心競爭力的兩個維度

第二節(jié)：核心競爭力能夠為企業(yè)創(chuàng)造獨特價值

第三節(jié)：核心競爭力為什么能夠使企業(yè)與眾不同？

第三部分：如何確定核心競爭力？ 

第一節(jié)：企業(yè)核心競爭力的判定原則——漏斗原理

第二節(jié)：核心競爭力的起點是客戶價值

第三節(jié)：如何確定組織執(zhí)行力？

第三講：戰(zhàn)略執(zhí)行——4R目標績效管控考核體系

一、R1－經(jīng)營預算計劃系統(tǒng)的操作方案與實施模板

有的企業(yè)都要做計劃和預算，但多數(shù)沒有制定計劃的流程和模板，R1指導企業(yè)正確地將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的年度計劃并層層分解，落實到部門與行動上。

1．制定經(jīng)營預算計劃的三個關(guān)鍵點：量化的經(jīng)營目標 / 關(guān)鍵行動措施 / 資源要求和風險分析

2．經(jīng)營預算計劃的五原則：定時化 / 流程化 / 數(shù)量化 / 具體化 / 考核化

3．制定經(jīng)營預算計劃：自上而下的分解目標，自下而上的提出關(guān)鍵行動措施

4．制定經(jīng)營預算計劃的五個步驟：

-公司層制定年度規(guī)劃目標，主要經(jīng)營業(yè)績指標、計劃業(yè)績的期望指標，并將指標分解到各個業(yè)務層面

-業(yè)務層根據(jù)公司總體指導思想和要求制定年度預算計劃

-在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務規(guī)劃和月度業(yè)務規(guī)劃

-以公司層和業(yè)務層為單位進行，業(yè)務規(guī)劃中最主要內(nèi)容是生產(chǎn)/銷售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個部分

-根據(jù)經(jīng)營預算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務層/銷售點制定關(guān)鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上

5．公司經(jīng)營預算計劃的１０張關(guān)鍵表格模板

－銷售收入及回款預算表模板 / 預算損益表模板 / 預算現(xiàn)金流量表 / 生產(chǎn)量預算表 / 制造費用預算表 / 產(chǎn)品成本預算 / 采購資金預算表 / 原材料采購預算表 / 部門管理費用預算表 / 低值易耗品及辦公用品匯總采購預算表

二、R2－關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)的操作方案與實施模板

R2指導企業(yè)通過量化的財務指標和組織指標，建立基于客戶價值的職責系統(tǒng)和基于經(jīng)營目標的指標系統(tǒng)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績考核標準。

 1．關(guān)鍵指標制訂過程：從公司戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵因素出發(fā)，開發(fā)公司級KPI、部門級KPI與員工的KPI

2．部門基本法系統(tǒng)之一：從價值和流程入手找出關(guān)鍵部門

-運用價值曲線法確定關(guān)鍵部門 / 運用核心流程法確定關(guān)鍵部門 / 根據(jù)部門特點落實部門權(quán)責

3．部門基本法系統(tǒng)之二：從工作分析入手編寫職位說明書

－編制組織結(jié)構(gòu)圖以識別崗位位置和性質(zhì) / 進行5W1H的全方位思考 / 運用問卷調(diào)查法進行工分析 / 運用面談法進行工作分析 / 根據(jù)分析結(jié)果編制職位說明書

4．主要操作步驟

-根據(jù)預算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位

-設定關(guān)鍵崗位工作職務權(quán)限

-明確部門崗位設置

-根據(jù)崗位評估進行崗位職責說明

-明確業(yè)務層面的考核指標

-明確各個崗位的考核指標

-責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務

三、R3－業(yè)績跟蹤改進系統(tǒng)的操作方案與實施模板

R3幫助企業(yè)高層建立一個質(zhì)詢平臺，以控制年度目標的完成，并以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對相關(guān)負責人進行業(yè)績的定期質(zhì)詢，提出改進方案，以保證年終經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

1．業(yè)績跟蹤的原則和方法

-業(yè)績跟蹤解決六大難題

-成功業(yè)績跟蹤的五大原則

2．業(yè)績跟蹤：建立"對事不對人"的戰(zhàn)略執(zhí)行體系

第一根支柱：業(yè)績跟蹤（質(zhì)詢）報表

第二根支柱：周期性業(yè)績跟蹤質(zhì)詢會議

第三根支柱：保證業(yè)績的持續(xù)改進

3．具體操作步驟

-業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分構(gòu)成。

-質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容包括財務類目標、重要措施的完成情況，事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標管理系統(tǒng)。

-“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。

四、R4－業(yè)績考核評估系統(tǒng)的操作方案與實施模板

如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業(yè)績矩陣進行區(qū)分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人”。

一個優(yōu)秀的公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于考核時將業(yè)績驅(qū)動力建立在對客戶始終如一的經(jīng)營方針上來

1．績效考核兩大基本點：明確目的保 / 以原則為中心

2．績效考核兩大支柱核：工作責任書 / 業(yè)績考核

3．業(yè)績考核操作流程：收集數(shù)據(jù) / 業(yè)績評分 / 業(yè)績成就分類 / 決定獎懲

4．績效考核的兩大操作系統(tǒng)：1．短期考核的操作要點 / 2．年度考核的操作要點

5．具體操作步驟

-在年初層層簽訂責任制合同。

-在年末根據(jù)指標完成情況，決定每個員工的工資增/減幅以及獎金。

-按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展矩陣，實行10%優(yōu)者重獎，5-10%劣者尾數(shù)淘汰。

第四講、 本土化的4R執(zhí)行力實際應用

一、十年領(lǐng)導力探索的精髓——4R業(yè)務流程管理體系

1. 結(jié)果定義：凡事必有結(jié)果；R1

2. 一對一責任：有結(jié)果就必須落實到“我”；R2

3. 結(jié)果檢查：對“我”不相信就必須檢查；R3

4. 即時激勵：有檢查就必有獎罰. R4 

二、本土化改造的小4R內(nèi)容

（1）、凡事必有結(jié)果;R1

是什么：事前定義做事的結(jié)果

有什么用：結(jié)果一致，下屬主動

方法：執(zhí)行人重復一遍結(jié)果定義

案例：康熙為何重用李德全？

 案例  《集結(jié)號》、《亮劍》

結(jié)果定義合格標準：有時間、有價值、可考核

思考：領(lǐng)導布置工作沒講清楚，下屬執(zhí)行當中出現(xiàn)偏差，責任誰承擔？

 實用工具（兩張表格）：新員工入職一月結(jié)果導向養(yǎng)成法

 實用工具： 管理者如何用合同法給下屬布置工作

（2）、有結(jié)果就必須落實到“我”;R2

    千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標

    責任一對一

       現(xiàn)場情景劇： “鬧事殺人”--------為什么沒人來救我?

       社會學家和管理學家的解讀

領(lǐng)導認為：重要事=大家做=人人做；

員工解讀：大家做=別人做=我不做；

案例：降落傘和美國軍方的采購

沒有人愿意負責到底，除非變成“我的責任”

案例： 電視購物的熱線號碼為什么一直是錯的？

（3）、對“我”不相信就必須檢查;R3

R3過程檢查—人們不會做你希望的、人們只會做你檢查的

闖紅燈違章減少了67%；

超速違章減少了98%；

交通事故死亡人數(shù)1289人，比去年同期減少138人。 

案例：米旗的廁所與新加坡的花園城市

案例：一個人搞垮了巴林銀行

R3操作要點

越相信誰，越檢查誰

只相信事實和數(shù)據(jù)

處罰不能代替檢查

（4）有檢查就必有獎罰.R4

  獎懲是對執(zhí)行過程和結(jié)果的認定

  為什么執(zhí)行力薪酬無關(guān)？

   思考： 用一句話總結(jié)出來的人性怎么表述？

  總結(jié)： 尼采作為哲學家的偉大與貢獻

  如何激勵人心

  案例：銀行發(fā)月餅與微軟發(fā)月餅的不同

      實用工具： 二級反饋

      實用工具：批評與懲罰的步驟

      惜賞與厚賞

      即時與此地