贏在執行力

前言:

1、 相信所有人都深有同感：許多企業常常是策略、愿景一大堆，議而不決，光說不練，流于“口號”管理，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也不會把目標、執行方法列出時間表，更沒有根據執行的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常是粗而不精，只是按照一些基本的規章制度程式化地進行。 

2、 在執行力差的組織里，員工對于哪些事情該做，哪些事情不該做；哪些事情必須全力以赴干好，哪些事情是左右逢源一般處理；近期要干什么，中長期要干哪些—對這些完全沒有概念。這樣的企業，必然患上“組織末梢神經麻痹癥” 

3、 企業領導者方面，執行的典范當然是通用電氣前總裁杰克/韋爾奇、前總裁郭士納；員工方面，執行的典范當數《把信送給加西亞》中的上尉羅文。幾乎所有人都認為，《把信送給加西亞》頌揚了一種忠誠、敬業的美德，但我們寧愿認為它倡導的是一種執行力和執行文化。當羅文接過美國總統的信時，他不知道加西來在哪里，他只知道自己唯一要做的事是進入一個危機四伏的國家并找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉過身，全心全意，立即行動。他堅定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到目標。 

第一篇， 三分策略、七分執行：什么是執行力 

一、 執行力的精髓 

1、 執行力，就是企業組織完成任務的能力。 

2、 執行，是在人性的基礎上，建立科學的運作流程同時，設立目標與評估標準明確獎懲規則，透過組織結構內外部的檢查互動，推進人員的獎優罰劣及優升劣汰，提高執行的速度與品質，確保目標的完美達成。 

3、 對執行的解釋： 

1）執行的核心，是目標的完美達成的細節過程； 

2）執行效果以速度與品質為衡量標準； 

3）人員是執行的中樞神經； 

）人員的評估以組織為平臺（只維護一小部分人利益的組織，不可能具備抗擊風險與4．

打擊的能力，根本就沒有競爭力）； 

5）獎懲規則與評估標準是透明的； 

6）組織各功能結構間的相互檢查是推動執行的外在力量； 

7）目標是統攝執行各環節的靈魂。 

二、 執行力的結構分解 

1、 執行的三個層次 

1） 最高執行者（最高管理層）：作為最高管理層首先是一個決策者，需要做好分析和決斷工作，之后還要制定制度和措施；而從執行這個角度，最高管理者還要關注事務的細節（必須了解業務的細節，否則很容易被人蒙騙）；最高管理者還要做好監督和績效考核。三位一體（決策/制度/執行）作為最高執行者應具備的四個素質：執行的勇氣（有堅強的意志）；執行的創造力（自己判斷前進的方向，要靈活機動，善于將理論與實際巧妙結合）；善于創建一個核心團隊（要學會把管理者的個人能力轉變成組織執行能力的中間樞紐）；下屬執行能力的培育和啟發（建立自己與下屬溝通交流的平臺，通過目標明確的培訓培養和啟發下屬的執行能力）。最高執行者的執行能力，首先體現在選人的能力。這是最核心的內容。除了選人，對項目的追蹤跳進是最高領導者執行能力的核心所在，所有善于執行的人都會帶著宗教般的熱情來跳進自己所制定的計劃，因為跳進能夠暴露出計劃和實際行動之間的差距并迫使人們采取相應的行動來協調整個組織的工作進展。此時，你一定要制定一份清晰的跳進計劃：目標是什么？誰負責這項任務什么時候完成？通過何種方式完成？需要使用什么資源？下一次項目進度討論什么時候進行？通過何種方式進行？將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織生命當中，就千萬不要批準這個項目。優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。除了對優秀員工進行獎勵，最高領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自己角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。 

2） 中層執行者：中層是單位的脊梁，一個優秀的中層必須具備以下執行能力：領悟能力；指揮能力（工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發斗志和引；協調能力；判斷能力；創新能力。中層管理者要形成一個核心導前進的能力等）．

團隊，而要想成為核心團隊，必須具備三個基本要素：專業互補；相對穩定和職業化（團隊既有情感又有制度，還要有合理的機制，切忌純粹的哥們義氣） 

3） 直接執行者：這是項目經理，是完成任務的基層指揮者，還包括完成最基層的操作。他們執行力的強弱對于企業的成敗至關重要。合格的直接執行者必須具備四個方面的能力：職業化與專業能力、忠誠度與創造能力、標準化與應變能力以及專注化與細節能力。 

2、 執行力的三大類別 

1） 號令執行力：又分為個人號令執行力和團隊號令執行力，是公司領導者一聲令下，員工齊心協力將事情做好的能力。在初創型企業中，號令執行力往往是比較強大的。因為這一時期人們的團結精神十分突出，而且這時企業尚沒有建立完善的制度，企業的運作主要依賴于領導人的英明決策。 

2） 制度執行力：主要依賴企業的制度，嚴格貫徹和認真執行制度的能力。制度執行力的高低取決于制度的合理性、可執行性，企業對制度執行的考核力度以及領導者對制度執行的身體力行程度。關于企業對制度執行的考核力度，很多企業缺乏好的考核體系。好的考核體系，應該包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。 

3） 創新執行力：對于已經取得一定競爭優勢和市場強勢地位的企業來說，能夠超越原有運營規則而進行不斷創新的能力。（個人認為：創新不適合納入執行力一項來說，分類方式不對。可能另提出組織執行力，機制執行力更好） 

第二篇， 誤區分析：執行力的自我診斷 

一、 執行力的六大誤區分析 

1、 執行系統的五大誤區： 

1） 到處是重點； 

2） 不放棄任何機會，過分追求完美； 

水至清，則無魚蝦；人至察，則無賢。管理者的管理重心變相剝削放在培育企業的自我凈化能力方面，而不是自己去凈化每一個污垢既然殘缺是美，管理者就應學會利用其“美”。有時在組織內部故意制造一些摩擦安插個別負面人物，目的是制造一些緊張，防止組織僵化；有時組織程序不確定，然而在不確定的過程中反而易于出現生動創意和強勁動力，無怪乎創業期間的組織沖力最大，這就是殘缺的互合作 執行的最高境界，是殘缺中的和諧。用。．

3） 失靈的激勵機制； 

4） 忽視細節。差距從細節開始，1%的細節可能導致100%的失敗。 

2、執行者的六大誤區 

1） 心態誤區：自以為是；愛推卸責任；嘴巴尖眼睛紅；眼高手低； 

2） 能力誤區：不學習不上進； 

3） 不授權； 

4） 樹山頭，內部對立； 

5） 過于維護自己的領導尊嚴； 

6） 虎頭蛇尾。 

二、 干掉阻撓執行力貫徹的因素 

1、 事前有客觀地求實地分析； 

2、 首惡必辦，協從不問，立功受獎； 

3、 在培育執行力慣性的過程中，物質刺激的效果大于篩選的效果。獎勵一個執行有功的員工，比懲罰一個阻撓執行計劃的員工會更好。 

第三篇， 執行綱領，構建高效的執行系統 

一、 執行體系：優秀執行基因的八大要素 

1、 目標是執行力的核心。執行的核心是目標的完美達成。 

1） 目標的決策形成與執行是一個系統的過程，首先需要建立共同愿景。企業的“執行力”最終表現為團隊力量，要形成團隊強大的執行力，首先需要形成一種共同愿景，讓員工看到企業發展的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標而努力，有效地提高企業的執行力。 

2） 這種一致性并不是來自于策略目標，而是企業在對內外部信息和各類資源進行認真分析，考慮到執行的可行性。特別是建立在對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上所制定的共同目標，并在實踐中被員工理解和支持最終才能形成共同愿景。 

3） 對目標進行細分使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效銜接起來。對目標的分解，就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統的，有層次的，讓執行更．

具有“可操作性”。而對于一個員工，他的工作職責與工作標準的達成情況對企業的總體目標做出哪些貢獻，目標的細分正是把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。 

4） 如何才能制定合適的目標？其關鍵在于：一要準確定位；二要具體明確，并進行量化；三要確定預算；四要合理分解；五要有效轉化；六要強化規范；七要動態跟進。 

5） 企業制定目標時，不僅要考慮整體層面的，還必須注重對目標的分解，要通過時間、產品、渠道、區域等各方面來豐富目標體系。同時，企業必須將目標轉化為具體的執行計劃，確立策略執行的具體步驟，以便于監控與考核；另外，除了企業總部制訂總目標，企業分支機構也必須按照規范化的格式制定區域分目標，并且維持總部與分支機構之間的策略互動；再有，企業必須定期對目標的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。 

6） 現實中，往往認為自己制訂了企業的共同目標后，就等同于所有員工和部門的執行力目標，沒有確定每位員工、每個部門的執行目標。等到落實時，由于每個人對如何達成策略目標有著不同理解，在采取執行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標在執行過程中的巨大偏差。 

2、 管理者是執行成功的關鍵 

1） 管理者首先目標一定要清晰，可量化，可考核，可檢查； 

2） 要有明確的時間表； 

3） 要有優先的概念； 

4） 指令一定要明確簡明； 

5） 要下屬作承諾。“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？…… 

6） 要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工自我約束，自我管理； 

7） 最后，執行要有反饋機制，這樣形成工作閉環。 

8） 另外，執行終究靠的是人，團隊如何吸引執行力強的人？并給予足夠的授權？足夠的待遇？合理搭配的班子？清晰的責權？ 

3、 組織結構是執行力的實施基礎 

組織設計的難點在于如何確定各部門的職務設置、人員編制及薪資方案，從另一方 ）1．

面，流程的效率取決于組織結構的設置甚于人員的操作技能。如果部門過多會增加溝通成本，影響運作速度；而大類合并，則會產生難于管理，影響工作品質。理想的組織設計，應遵循兩個基本原則：作業信息流在部門間單向流動，必須避免多頭指揮；每一個指令必須由終批人負最后責任；將指令到達執行人的傳遞層級壓縮在3個以內，終批層次不超過5人。 

2） 組織不力之一：企業總部組織職能缺乏。對企業總部的組織體系而言，為了強化執行力，需要確定策略性、統籌性和輔助性三大類管理職能。策略性職能在于保障整體策略規劃的科學性和前瞻性，統籌性職能在于保障策略規劃在執行過程中得到全面的協調，而輔助性職能則在于為策略規劃的執行提供后勤保障，從而使得整個組織體系的核心職能充分體現出專業性。現實中，很多企業缺少必要的部門來行使各項專業職能，比如，缺少專業的策略規劃部門，未體現出市場體系與銷售體系的專業分工，缺少銷售計劃預測部門…… 

3） 組織不力之二，部門職能缺乏； 

4） 組織不力之三，總部與部門組織之間缺乏對應和運動。 

4、 業務流程是執行結果的保證。要提高執行力，企業必須從靠領導推動轉向靠流程推動。這其中關鍵： 

1） 提煉出關鍵業務流程； 

2） 確定出流程核心內容； 

3） 明確出流程運作部門； 

4） 規定流程運作時間； 

5） 確定流程評估標準。 

5、 監控是高效執行的重要法寶 

1） 缺乏系統完善的規范監控機制； 

2） 缺乏合適有效到位的監控手段； 

3） 缺乏實實在在的，細節化的監控行為。 

6、 績效考核是執行的推進劑 

1） 績效考核體系應圍繞企業的整體戰略規劃來建立。其中重點是，要設計一套； 

2） 績效考核體系應該在機會上創造平等。招聘人才就好比是伯樂相馬，而績效考核則相當于賽馬。在企業中，機會上的平等就是要充分考慮到員工“沒有功勞也有苦勞” 的情況。．

3） 績效考核體系應該體現個人與團隊的平衡。執行力，并不是簡單地由個人來達成，而是由組織來達成。因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系。強調個人英雄主義與強調團隊要平衡。在實際績效考核中，也要做到因團隊的成長而帶動個人的成長，如：一個部門贏得了公司的獎勵，那么部門的所有人員都應分享到這種獎勵，而對于其中貢獻特別突出的個人，部門應該給予相應的一種激勵。這點在績效考核體系中必須明確，要力求在組織中形成一種競合關系—競爭與合作并存。 

7、 文化是實行執行的平臺。從人的角度，企業執行力是企業中每個員工實際執行能力的綜合。以下三種文化對于企業運作執行能力影響顯著： 

1） 企業內部的人員選擇文化“任人唯賢” 

2） 部門間的合作的文化。在不考慮人員素質影響的條件下，部門功能的錯位或異位應是造成部門溝通障礙的最主要的因素。建立“各司其職、分工協調”的企業文化則是解決問題的辦法。 

3） 企業內部問題處理的文化。企業問題處理文化有兩種，一種是企業鼓勵員工在面對問題時首先想到的必須是第一時間內解決問題，即問題導向；另一種則是首先分清責任人，即責任導向。 

8、 管理制度是執行系統的中樞。 

二、 有效執行的七個步驟 

1、 明確目標； 

2、 制訂計劃； 

3、 指令明確而清晰； 

4、 提出方案。管理者在安排或布置工作時，僅提出任務或問題是不夠的，還需要提出解決方案。解決方案可根據工作或問題的性質，難易程度由上司提出，或由執行者自行提出或相關人員一起研討提出。 

5、 做出承諾。執行者接受任務之后，必須對自己直接上級做出承諾，承諾的內容包括兩方面，首先是否明確目標與進度要求；其次是能否完成任務并做出承諾或反饋。 

6、 有效促進。管理者必須參與到業務開展過程中去，絕不能采取一種若即若離的態度。 

1） 第一，要掌握指揮的藝術。指揮部屬，首先要考慮工作量分配，要檢測部屬與工作的對應關系；也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，

都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意愿，并能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，就是部屬能夠自我指揮。指揮的內容：安排工作，提出工作要求，指導工作方案的實施，協助工作的完成，提供資源支持。 

2） 第二，要做好業務單位之間、部門之間及與外圍協調工作。 

7、 有效控制。控制是抽查而非逐一檢查。控制應遵循步驟： 

1） 定控制范圍； 

2） 明晰控制內容（控制關鍵元素即會對結果造成重大影響的因素）； 

3） 制定控制標準； 

4） 收信數據和相關信息； 

5） 衡量效果； 

6） 根據效果調整行動。 

控制方式：其一是管理者依據工作計劃進度與事先預計判斷安排自己去檢查；其二是約定執行者在什么時候什么情況下來匯報工作進度與執行情況；其三是下工序或相關職能人員應在什么時候進行跟蹤監控與反饋信息或遞交報告。 

第四篇， 如何執行：提升執行力的四項基本原則 

一、 執行細節第一：大處先著想，細處多著手。 

二、 執行的八字方針。真正有效的管理者，要用組織制度文化來實現執行。企業家的執行能力與企業的執行能力是兩回事。如何提升組織執行力： 

1、 作為一種執行文化的核心，強調：認真第一，聰明第二；制度第一，能人第二。 

2、 確定執行的方針：結果提前，自我退后，鎖定目標，簡單重復。 

3、 把握執行三要點：執行前，信心第一，成敗第二；執行中，速度第一，完美第二；執行結束，勝利第一，理由第二。 

三、 強化執行的尺度、速度和力度。企業執行力，首先要正確決策；其次，要結合戰略目標調整組織架構、確定崗位設置，給執行人一個明確的責權定位（這是執行力的組織管理）；第三，要選擇合適的人才去完成；第四，要流程建立與再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要確保在實際工作中被遵守使用。第五，高層言行一致。 

四、 燙火爐原則與執行的制度保障。冬天，一個燒得通紅的火爐總會讓人覺得非常親切，但火爐是會燙人的，一定不要碰它。燙火爐原則：不碰不燙；一碰準燙；誰碰誰燙；哪

碰燙哪。企業的制度就是如此。企業的制度至少應包括： 

1、 執行法：即關于“企業有哪些要求”的規章制度—在各崗位上該干什么和該怎么干； 

2、 檢查法：即關于如何做出評介的規章制度。對各崗位上工作，由誰負責檢查、檢查的結果用什么記錄、如何保證每一位員工都能及時得到反饋； 

3、 處理法：即關于如何給予獎賞的規章制度。 

第五篇， 帶隊執行：領導者的第一任務 

一、 打造領導的執行能力特質 

1、 中層領導的執行能力。企業中層執行力不強的表現包括： 

1） 在決策層面前說的話擁有相當分量，使已有決策方案發生自我取舍現象； 

2） 雖然具有足夠的工作團隊經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握； 

3） 盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。 

2、中層需要的執行力。 

1） 領悟能力 

2） 計劃能力 

3） 指揮能力 

4） 控制能力 

5） 協調能力 

6） 授權能力 

7） 判斷能力 

8） 創新能力 

3、中層怎樣才能提升領導力？ 

1） 學會用老板的眼光來看企業； 

2） 要有堅韌的性格。堅韌主要表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。在管理者的素質中，堅韌的性格通常被列在首位。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一句著名的話：要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。 

4、執行力更需指導力。一個優秀的管理者，一定要高度關注執行過程，切實指導執行方法。 由于信息不對稱，上司總是掌握更多的信息。．

二、 優秀執行領導的八條行為準則 

1、 準則一：制定明確的目標與優先級； 

2、 準則二：一手抓策略，一手抓執行力； 

3、 準則三：身先士卒，親自參與執行。 

1） 領導人的行為必須具有表率作用； 

2） 領導人的行為必須具有溝通作用； 

3） 領導人的行為必須具有非凡的教育意義； 

4） 領導人的行為必須和他的話語相一致。 

4、 準則四：塑造團隊精神（同心同德，互幫互助，奉獻精神，團隊自豪感） 

5、 準則五：嚴格的檢查與控制執行過程。一般來講，完善的執行系統包括： 

1） 目標系統； 

2） 職責系統； 

3） 檢查系統； 

4） 考核系統。 

6、 準則六：以結果為導向的論功行賞。 

1） 結果導向的幾層含義：以達成目標為原則，不為困難所阻撓；以完成結果為標準，沒有理由和借口；在目標面前沒有體諒和同情，所有的結果只有是或非；在具體的目標和結果面前，沒有情緒可言，只有成或敗…… 

2） 為了提高執行力，管理者可采用如下激勵方法：聽覺激勵（說出來）；視覺激勵（貼出來）；獎勵成功也獎勵失敗；引入競爭；予以批評；合理授權。 

7、 準則七：傳授經驗以提升員工執行能力； 

8、 準則八：把權力和責任下放。成功授權必須做到如下幾點： 

1） 完整計劃授權。領導必須清晰哪些應授權，哪些不應授； 

2） 謹慎選擇授權的對象。授權的任務必須和員工的特質相符，把任務分配給最適合的員工； 

3） 充分理解授權內容； 

4） 因地制宜確定授權內容和幅度； 

5） 做到真正授權； 

6） 定時追究進度； 

 及時跟進檢查監控。 ）7．

第六篇， 執行的真諦：塑造務實的執行力文化 

一、 執行背后是文化 

二、 創建服務型執行文化語言 

三、 責任感讓執行卓有成效 

第七篇， 4R管理模式：如何建立高效執行系統 

一、 明確量化的執行計劃與目標系統 

二、 責權明確的崗位職責系統 

三、 為保證執行效果的檢查控制系統 

四、 基于執行結果的績效考核系統．