企業績效管理與績效考核

第一部分：績效管理概述

一、 績效管理的流程：

l 目標設定；

l 過程管理；

l 考核評價；

l 激勵發展。

l 宏觀看績效管理—中觀看績效管理—微觀看績效管理；

二、 績效管理的幾個基本問題：

l 績效管理與績效考核的關系：績效考核只是績效管理的一個環節！

l 不同績效理論指導下的績效定義與行為：注重效果與注重行為；

l 績效管理方法與工作量化程度和員工素質的關系：不同工作和人員有不同的衡量績效的方法；

l 績效管理的基本原則；客觀、常規、發展、開放、溝通。

l 績效管理的幾個為什么：

l 為什么有那么多的人頭腦聰明卻績效平平？

l 為什么我們抱怨問題而不去解決問題？

l 為什么管理者不通過培養下屬來使自己的日子好過？

l 為什么即便有利益的引導和事業的發展，員工卻沒有更多承擔責任的行為？ 

l 為什么他們總是犯同樣的錯誤？

l 為什么他們不去思考如何把工作做好？

l 為什么我們不能完成更多的工作結果？

l 為什么嘴上說做而實際并不兌現？

l 為什么管理者不僅承擔自己的工作還要承擔下屬的工作？

l 我們對績效管理得出的結論：

l 結論一：績效管理不能夠代替企業系統管理 

l 結論二：績效管理強化的三個理由 

l 結論三：戰略要與績效管理結合 

l 結論四：績效管理是一種制造組織矛盾的管理方法

l 結論五：定性指標的量化考核要盡可能采用模糊評價方法

l 結論六：績效管理中的績效考核方法選擇是有客觀規律的

第二部分：績效目標設定與目標管理

l 設定績效目標的常用三種思路：WBS自上而下分解；標桿法：戰略法。

l WBS—工作結構分解方法：分解到工作包：不能再分解的最小業務單元。

l 建立KPI及其意義：獨立指標；關聯指標；發展指標；維持指標；戰略指標；

l 管理工具：責任矩陣；甘特圖的應用。

l KPI尋找的三種途徑：流程尋找、（化工類流程特別清楚的企業）崗位尋找、（一般制造業、服務業）里程碑尋找；（項目類）

l KPI確定方法：流程圖節點；魚骨圖；業務價值樹；矩陣方法；

l KPI崗位指標實例；

l 目標的三點估算法；

l 現場實操演練：目標設定與責任矩陣；

l 關于目標管理MBO：德魯克原意。

第三部分：績效目標管理過程 — 輔導與實施

l 員工績效與人力資源管理各環節的關系；

l 獲取：人員的選擇，素質的甄別；職業性向，職業錨；

l 保持：軟硬手；

l 發展：職業臺階，職業生涯；

l 評價：績效考核，馬后炮的必要；

l 調整：對人事進行整肅。

l 目前企業提高員工績效的有效辦法；

l 關注流程、優化流程、精簡流程、再造流程；

l 企業的學習型組織和知識的共享；

l 保持核心員工的忠誠度；

l 搭建平行職業階梯，使所有干的好員工都感到有前途；

l 用科學培訓的手段短期內達到員工素質的均衡性，整體提高企業績效；

l 員工績效目標計劃的具體制定；計劃的適用性和計劃的壓力；

l 員工績效與組織結構調整；權變適應工作，找到最佳組織架構開發績效；

l 員工績效與卓越領導；領導的權利運用與績效的關系；

l 員工績效有效管控：對績效控制的必要性，控制的制度設計。

第四部分：企業績效考核

l 建立企業績效考核系統；

l 前置系統

l 中置系統

l 后置系統

l 好的績效考核的標準是：多數人滿意。

l 績效考核的三種類型：

l 品質基礎型：對管理層

l 行為基礎型：對企業內二線人員（工輔人員）

l 效果基礎型：對一線基層員工和銷售人員

l 績效的特殊性；

l 多維性、多因性、動態性

l 績效考核的常用方法：

l 比較類方法：排序法；配對比較法；強制分配法；量表裁定法；

l 特征類方法：圖表尺度法；混合量表法；

l 行為類方法：關鍵事件法；行為錨定評分法；

l 結果類方法：目標管理法；

l 綜合類方法；定性定量配合法；KPI法；平衡計分法；360度考核法。

l 具體案例分享；

l 學員案例現場分析討論演練。

第五部分：績效考核結果的應用

l 企業不同人員的績效面談及其方法：

l 面談準備；

l 不同人的應對；

l 面談計劃和實施；

l 有效溝通和溝通計劃；

l 溝通方法：說、問、聽

l 薪酬縱向結構與績效考核：績效與縱向升職；

l 薪酬橫向結構與績效考核：不同職業與不同級別的與績效掛鉤的收入比例。

l 具體案例，撰寫企業績效管理方案。