戰略落地與執行系統

【課程背景】

科技快速發展，商業結構也發生巨變，眾多知名企業紛紛跨界發展，例如恒大進軍汽車業，格力生產手機，小米自建工廠，大白兔生產化妝品，同仁堂牌黃酒，泰康人壽經營養老地產。

    在這個變革時代，不進行戰略創新是萬萬不行的，以攻為守已經成為企業的必選項。

而在新的戰略規劃產生之時，另一個更為嚴峻的問題就是如何將新戰略落實執行。

  老板好比頭腦，員工好比手腳，頭腦向左，手腳向右，這個人就“撕裂”了。原有的團隊跟不上變革的步伐，企業將蒙受巨大的損失和痛苦，而對于企業更為可怕的是，企業將錯過大好的發展機遇。

那么，到底是規劃有問題，還是執行出了錯？本課程的目標就是要將戰略規劃與執行之間不協調的根源找出來，并提供系統的解決方案和整體流程，同時輔之以一系列的管理工具，解決決策層對戰略規劃不全面、管理層對戰略理解不統一、執行層對目標執行不到位等三大問題。使企業自上而下學之解惑，學之能用，戰略得以落實，進而使企業在關鍵階段的實現轉型升級。

【什么是工作坊】

曾經聽了很多課，讓人豁然開朗，讓人斗志昂揚。然而不出三日，一切恢復如常。

問題出在哪兒？因為這是企業培訓的普遍現象，所以：

不是老師的問題，不是學員的問題，也不是內容的問題，

而是——學習模式的問題。

希望把個體教會了，組織就進步了——這是不懂組織！一個組織的能力提升需要團

隊協同配合，即便大家同時聽同一段話，個人理解都不同，等到執行時就會互相拖后腿。如果學習不能做到全體成員同步成長并形成共識，那反而會導致組織內部的不和諧。

工作坊不是培訓，它既不是講道理，又不是講案例，更不是個體學習。而是由團隊討論這件事為什么要做，該怎么做，該由誰來做。

工作坊又不同于通常的企業會議，有理論架構，有知識體系，有工具方法，有決策機制，有會議規則。把該培訓的內容穿插在過程中。在此過程中提高了認識，達成了共識。會議開完了，方案也形成了，方法也學會了。

【學習目標】

1. 理解戰略管理對企業生存發展的重要性；

2. 了解系統的戰略架構與戰略管理工具；

3. 學會如何把戰略目標層層分解，形成公司目標體系；

4. 學會進行關鍵要素的分析，制定出保證目標必達的工作計劃；

5. 掌握“三表三會”進行計劃管控，保證戰略層層落實；

【參加對象】

總經理、高層與中層管理者，團隊學習更利于執行。

【輸出成果】

【主要內容】

第一部分  戰略澄清——幫助核心團隊對公司戰略達成共識。

一、戰略管理認知與常見誤區；

1.企業可以不做戰略規劃嗎？ ——沒有系統的考慮戰略，其實也有戰略，戰略可能碰巧正確，但不會每次都那么巧，掌握正確方法論，才可以持續發展；

2. 股東利益和客戶利益，哪個在先？ ——只要滿足了客戶利益就會滿足股東利益；但如果二者是矛盾的，說明是戰略出了問題。

3. 戰略規劃和戰略執行是什么關系？——是瞄準和開槍的關系，開槍之后，可以瞄得更準，所以戰略執行是戰略規劃的一部分。

二、戰略解碼——業務層戰略、公司層戰略、職能層戰略：

1.我們的顧客是誰？

（1）顧客類別包括：用戶、客戶、渠道商。誰是主角？

（2）顧客面聚焦的目的是提高核心競爭力。

2.顧客的需求是什么？

（1）哪些是客戶自己都不知道的需求？

（2）是剛性需求還是顯性需求？

（3）我們選擇滿足顧客的哪些需求？

3.我們如何滿足顧客需求？

（1）銀行業舉例——營銷與服務；

（2）基礎工業舉例——性能與價格；

（3）互聯網舉例——IT技術與商業模式；

（4）餐飲業舉例——服務與商業模式；

4. 我們已經或將要參與哪些業務？多元化經營的三種途徑：

（1）上游不變，下游變；

（2）下游不變，上游變；

（3）上游下游同時變。

5 .我們的企業宗旨和定位是什么？

（1）四種戰略選擇：低成本戰略、差異化戰略、集中戰略、藍海戰略；

（2）我們屬于什么領域、什么主題、什么角色？

6.我們的核心競爭力是什么？

核心競爭力是通過積累而得來的一系列內外部資源和能力的有機組合； 這種組合不斷增加新元素，形成“防火墻”； 有產生各種核心競爭力的無限可能；

能為顧客產生獨特價值的才是核心競爭力。

7.基于戰略的重點工作有哪些？

根據自身優勢和劣勢分析和外部機會和威脅分析，進行SWOT分析，分別得出進攻戰略、扭轉戰略、多元化戰略和防御戰略。

實戰演練：制定基于戰略的重點工作清單。

第二部分 目標體系——設置目標清單，指導行動方向。

一、什么是目標？

1.目標的定義；目標是一項工作活動的結果而非工作本身；

2.目標的六大要素——SMART原則的兩個版本；

3.目標與計劃的關系：抓住計劃才能抓住目標，目標管理不是管目標而是管計劃；

4.從目標到計劃的工具：GROW 模型； 

二、從戰略到目標的四個工具：

1.使命愿景法——根據愿景制定戰略目標，再制定經營目標；

2.SWOT分析法；

3.重要領域法——力企業均衡穩定發展的六大重要領域，都要設定目標；

4.從平衡計分卡到戰略地圖。

三、目標分解：注重分工的組織，與注重協作的組織，分解目標的路徑完全不同。

實戰演練：制定公司級目標清單。

第三部分  工作輔導——分析關鍵要素，并找到解決方案。

一、什么是問題？

問題是阻礙目標達成的障礙或困難；只要找到并解決了問題，目標就能實現；如果目標不清晰，就找不到真正的問題；

二、發現問題的三個工具：

1.“五個為什么”；

2.“情景再現法”；

3.“魚骨圖”；

三、問題分析的五個步驟：

1.明確目標；

2.羅列現象；

3.分析根本原因；

4.問題定義；

5.問題排序。

四、群策群力的工具運用；

1.頭腦風暴法的操作流程與演練；

2.策略表述的五個要點——策略不清晰不具體，就等于沒有策略；

實戰演練：制定關鍵要素清單、解決方案清單

第四部分  計劃管控——制定有效的計劃，進行PDCA的過程管控。

一、 計劃制定的“十六字方針”；

二、召開年度經營計劃會的操作流程；

三、上下級之間計劃制定的順序與流程；

四、如何辦好月度計劃燒烤會和周例會；

實戰演練：制定年度工作計劃手冊