一、 課程簡介：

華為任正非：“企業的競爭歸根到底是管理的競爭”。移動互聯時代企業經營環境變化速度加快、顛覆創新機會變多、人才和產品競爭更激烈。企業除了在移動互聯技術和大數據武裝下重新審視端到端的用戶體驗和倍增的商業模式之外，組織管理模式也必須與時并進，在20世紀誕生和流行的科層式組織，在新環境下有點像企業恐龍一樣變得笨重和遲鈍，——從傳統的科層組織進化到市場化網絡組織。市場化網絡組織由四大部分組成，分別是業務團隊（特種部隊）、共享平臺（后援基地）、戰略伙伴（盟友）和連接協調機制（聯合作戰）。

過去的200年里，組織創新經歷了三次革命，即工業革命帶來的技術創新、生產力革命帶來的科學創新以及管理革命帶來的知識創新，而組織的功能重心也從管理轉向激勵。隨著知識經濟的進一步發展，如今我們正經歷著時代大變更的第四次革命，即創意革命。管理和激勵不再是未來組織最重要的功能，而是基于賦能式的組織創新。

2 三大趨勢下的中國企業狀況：政治上的習李新政、經濟上19大后的供給側改革，“三去一降一補”、技術上的ABC即人工智能、大數據、云計算強勢崛起。

2 組織的不確定性，六大發展趨勢？

2 科層制的窮圖末路，十大弊端

2 海爾的倒三角型組織創新、聯想的混合制、騰迅的經理制組織創新、阿米巴模式發展及利弊

2 戰略指導下的組織創新？為什么要從“企業為中心”轉到以“用戶為中心”？

2 組織如何適應？直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制要如何進化？

2 傳統的“領導力論”“績效論”傳統模式不靈了，進化路徑？ 

2 賦能型組織模式：平臺與個人的三種關系

2 傳統企業如何利用ABC機會組織變革，提高效率？

二、 學員收益

l 了解中國政治上經濟上技術上發展之后的企業家生存環境現狀

l 四輪技術革命，四輪組織創新，新一輪技術革命要求下的組織創新

l 科層制組織模式的弊端及組織創新的方向

l 海爾、聯想、騰迅、IBM等公司的組織模式創新

l 如何適應賦能型組織，處理好平臺與個人之間的關系

l 基于企業現狀學習如何設計公司的移動互聯網+組織創新，立足自我，以做帶學

三、培訓對象：企業高管層、經理層、主管層等亟待互聯網化企業、機構、事業單位、機關、政府等組織、人力部門、或研究學習互聯網人士；

四、培訓時間：2天，6課時/天

五、課程大綱：

第一部分：中國企業競爭生態，政治上、經濟上、技術上

     1.政治上習李新政

       19大后的政治生態解讀   

    2.經濟上供給側改革和三去一降一補成果反思       

3.技術上人工智能、大數據、區塊鏈無人超市無人駕駛移動支付物聯網機器人發展狀況解讀

4.中美博弈對出口影響

5.大數據分析中國企業競爭環境 

第二部分：倒逼組織創新

1.戰略決定組織，戰略制定的關鍵點發生的重大變化

2、移動互聯網+時代戰略變化導致的商業模式創新：C2B

· 碎片化導致的商業模式

· 移動化導致的商業模式

· 個性化導致的商業模式 

3、四次工業革命四次組織創新：從“以企業中心”到“以用戶中心”

·     以企業中心

·     以用戶為中心   

4、科層制六大弊端及企業的組織創新

·     直線制、職能制、事業部制、矩陣制驅動模式

·     聯想的混合制驅動模式

·     海爾的倒三角制、小米的兩層制、華為的經理制、永輝的兜底制、騰迅的生態鏈融合驅動模式

·     阿米巴驅動模式

第三部分：賦能型組織模式的制定及重塑組織和管理

1.移動互聯網+時代組織結構重構

· 去中心化

· 扁平化

· 工坊化

· 節點化

· 案例分析：區塊鏈設計的模式

案例：一個做兒童圖書的三年做到20個億是如何做到的？

課程總結、答疑：

2.平臺型組織模式優缺點

1、傳統平臺+個人

2、緊密平臺+個人

3、創新松散平臺+個人

第四部分：組織創新下的人才“管用育留“及薪酬績效

1.大數據下的人才的“管用育留“

2.大數據下的薪酬及股權安排

3.OKR、平衡記分卡、360考核的優化

4.如何結合自己企業的特點設計符合自己企業的組織創新模式