“人才戰略” ——組織變革與人才發展

【課程背景】

人才是企業最寶貴的資源，是企業組織賴以生存、發展的核心資本，誰擁有高質量的人才誰就掌握了競爭的主動權。比爾·蓋茨曾說“即便把我現在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個微軟”。

在當今互聯網時代，隨著技術的顛覆、業務發展不確定性的增加，誰能前瞻性的明確人才戰略，賦能組織、盤活人才，誰就能更快更好的擁有優秀人才，更好的支撐業務發展，這已成為企業競爭的關鍵。張劍老師根據多年工作、培訓、咨詢實踐經驗，提出了組織變革與人才發展的新理念新方法，從戰略到執行，從策略到工具，全方位幫助企業提升組織能力，提升企業人才競爭力。

【課程特色】

◆管理實踐升華：1200+場公開課/內訓、70+企業HR管理咨詢、100+場專題論壇經驗升華；

◆標桿案例教學：精選30+家國內外企業人才管理案例，對標各行業、各領域人才管理實踐；

◆工作經驗積累：十八年國企、合資、民企上市公司人才管理痛點理解、成功經驗積累；

◆思維啟迪開拓：通過案例的多視角研討、多維度的分析，啟發學員深度思考，讓學員自己找到答案。

【課程收益】

★系統思考：理解人才戰略，樹立組織變革與人才管理理念，掌握組織能力提升的策略與方法；

★組織變革：掌握企業組織設計與組織賦能的方法，提升企業組織能力，促進組織效率提升；

★梯隊建設：理解人才梯隊的本質與人才梯隊的實踐模式，掌握人才梯隊規劃的方法、技術；

★人才發展：掌握人才戰略、人才供應鏈建設的方法，通過使用、培養、發展為人才賦能；

★實踐創新：掌握標桿企業人才戰略與人才發展的實踐，提升人員素質，實現人力資本增值。

【課程對象】

總經理、副總經理、部門長、人力資源管理人員、企業儲備人才/高潛人才等

【課程時長】

標準課時：2天（12H），可根據客戶需求定制課程

【授課形式】

課堂講授50%+案例分析30%+小組討論10%+實戰演練10%，突出實戰性與實用性。

【課程大綱】

第一講 頂層思考：新時代的人才理念與人才戰略

1、企業成長與人才戰略的邏輯

2 互聯網時代的業務戰略與人才戰略

l 業務競爭對人才戰略的影響

l VUCA時代的人才戰略布局

l 市場驅動的人才戰略

2、標桿企業組織人才管理的分析與思考

2 標桿企業的組織人才管理實踐與思考

l 華為、海爾、小米的組織人才戰略實踐

l 人才戰略的差異與組織成功的底層邏輯

l 歐美、日本、新加坡等國的人才戰略

2 對企業人才管理的思考

l 業務戰略對人才戰略的影響？

l 人才戰略對人才的具體要求？

l 人才管理的具體規劃與路徑？

【應用工具】人才供應鏈、人才管理CARD模型

【案例分析】中美貿易戰對人才戰略的影響、海爾的產品戰略與人才戰略、豐田的人才精益模式、華為的人才管理、各地的人才引進政策分析（進入21世紀特別是黨的十八大以來,為實現民族復興、國家強盛的宏偉目標,中央提出了一系列強國戰略,如人才強國戰略、文化強國戰略、創新驅動發展戰略、中國制造2025）

【小組討論】“年終盤點”對人才發展管理的啟示？如何應用人才盤點的數據？聯想與華為業務戰略與人才戰略的差異是什么，對未來發展的影響是什么？

【實戰演練】基于業務背景的人才戰略（框架）

第二講 組織變革：組織協同推進人才戰略實現

1、組織設計與組織變革

2 組織結構的基本形態

2 組織的形式——扁平化＆金字塔

2 組織設計與管理賦能的方法

l 原則——服務的對象及設計的思路

l 流程——客戶導向的設計原則

l 權限——基于流程的組織授權設計

l 趨勢——職能型組織向平臺型組織轉變

l 領導——倒金字塔組織為業務賦能

l 分工/發展——職位體系構建

2、賦能組織提升組織能力

2 組織能力提升的五個方向

l 流程工具

l 團隊能力

l 組織意愿

l 組織裂變

l 組織文化

2 人才賦能的三個維度

l 業務實踐

l 理論學習

l 經驗復制

【應用工具】波特價值鏈模型、平臺化轉型進階圖、組織賦能模型

【案例分析】秦軍與古羅馬軍隊的PK、從大排檔到大酒樓、某公司研發部門業務三層架構設計、某公司的授權設計、海爾的SHARP模型、華為的五級雙通道、騰訊游戲產業的創新能力培訓、華為任職資格管理的發展

【小組討論】組織架構為誰服務？如何設計？如何解決企業合并重組后的崗位難題？如何避免“深井病”？職位與崗位的區別？職位是往高靠還是往低安排更合適？任職資格與勝任力素質的區別？

【實戰演練】關鍵崗位職能分析、崗位說明書優化、任職資格設計

第三講 梯隊建設：全業務流程的人才供應鏈搭建

1、基于供應鏈思維的人才梯隊規劃

2 輸入管理：人才的渠道與標準

2 在途管理：人才的使用與培養

2 輸出管理：人才的評價與保留

2、梯隊人才的標準及其識別

2 基于價值的人才標準

l 邏輯角度

l 時間角度

l 結構角度

2 基于盤點結果的梯隊人才識別

l 經典九宮圖與高潛力九宮圖的應用

l 人才標準的實踐檢驗

l 組織發展的動態檢驗

2 人才梯隊傳承的六大策略

3、梯隊人才的規劃與管理

2 梯隊人才的職業規劃與任職資格管理

l 梯隊人才的職業發展通道設計

l 梯隊人才的任職資格管理

2 梯隊人才的在崗管理

l 人才與崗位的內部匹配

l 內部調配與輪崗機制

l 崗位能上能下

l 崗位風險管控

【應用工具】人才標準的四維五面、任職資格標準模型

【案例分析】某公司基于人才盤點的員工職業規劃、華為的“五級雙通道”與任職資格管理、某生鮮電商送貨員的轉崗難題、德勝洋樓的“自我監督”、生產經理的授權管理

【小組討論】處于同一九宮格的人才如何選擇繼任者？如何設計職位通道的長短粗細？如何做好繼任崗位的風險管控？

【實戰演練】關鍵崗位的職業通道設計、崗位任職資格描述

第四講 人才賦能：關鍵人才的培養與保留

1、關鍵人才培養的策略與方法

2 培養的基礎是什么？

2 培養哪些人？

2 培養的核心能力是什么？

2 如何有效培養？

2 怎么加速培養？

2、關鍵人才培養的方法技術

2 人才學習金字塔

2 人才培養721法則

2 人才培養的三個維度

l 業務實踐

l 理論學習

l 經驗復制

2 復盤技術幫助人才能力轉化

l 引導

l 思考

l 轉化

2 高潛人才學習地圖的設計

3、關鍵人才的使用與保留

2 人才使用的關鍵策略

l 一線實踐

l 壓力與挑戰

l 評價機制

2 激勵保留化被動為主動

l 抓住人才保留的核心

l 認清人才的保留成本

l 全面激勵留住優秀人才

【應用工具】學習金字塔、聯想復盤四步法、需求理論、強化理論、德西效應

【案例分析】騰訊游戲產業的創新能力培訓、華為的“摻沙子”活動、某公司基于人才盤點的學習地圖、某酒店的管理復盤、海底撈的員工激勵、萬科的合伙人制度、騰訊留人的產品思維、東阿的文化留人

【小組討論】如何培訓業務人員的回款能力？工資不高如何吸引和留住人才？如何設計業務人員的獎金？如何把握管理中的平等與公平？長期考核如何實現及時激勵？

【實戰演練】關鍵崗位核心能力梳理與培養計劃