“五維力績效” ——經營目標與績效管理

【課程背景】

※痛點1｜思路不清晰：看了很多書，聽了很多課，學了KSF、PBC、KPI很多工具，績效還是做不好；

※痛點2｜上下不同欲：你說你的，我做我的，跟著感覺完成任務，老板說你好他好就我不好；

※痛點3｜團隊不同心：指標設定有博弈，出了問題有借口，有了責任無承擔，跨部門目標協同難；

※痛點4｜個人不積極：員工認為考核就是扣工資扣獎金，沒有積極性，推一下動一下，不推則不動；

※痛點5｜指標不合理：指標不量化、標準欠妥當、評分無度量，結果不公平；

※痛點6｜改善無效率：會議開了無數次，問題至今難改善，不懂方法沒有規范缺乏工具；

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績效管理不能只是簡單的定定指標、做做考核、搞搞面談、用用結果，而應是系統分析、全面管控的結果，是對影響績效關鍵要素的全面管理！十年磨一劍，張劍老師根據多年工作、培訓、咨詢實踐經驗，從戰略解碼到持續改進，幫助企業提升招聘競爭力！

【課程特色】

◆績效實踐升華：300+場公開課/內訓、40+企業績效管理咨詢、100+場專題論壇經驗升華；

◆標桿案例教學：精選30+家國內外企業績效管理案例/故事，對標PBC、OKR等新理論新工具；

◆工作經驗積累：十八年國企、合資、民企上市公司人力資源績效管理痛點理解、成功經驗積累；

◆思維啟迪開拓：通過案例的多視角研討、多維度的分析，啟發學員深度思考，讓學員自己找到答案。

【課程收益】

★戰略解碼：1+3分解落實責任明確方向，實現目標拉通，確保戰略一致性；

★指標設計：掌握指標量化與精準設計的方法，準確反映績效現狀，確保度量一致性；

★過程管控：KPI工具創新，精準管控，避免績效跑偏，確保協作一致性；

★效能激勵：理論創新技術迭代結果綜合應用，有效激發員工動力，確保動力一致性；

★持續改進：績效溝通面談，問題反饋，高效輔導解決問題，持續改進績效，確保文化一致性。

【課程對象】

企業老板、中高層管理、團隊負責人、人力資源管理者、績效考核推行人員

【課程時長】

標準課時：2天（12H），可根據客戶需求組合定制課程（可工作坊、微咨詢等方式）

【課程大綱】

導入篇：績效管理新認知

（一）分析：績效管理做不好的原因分析

案例導入：二十一世紀管理界十大難題調查結果

【知識卡】績效管理的內涵、績效管理的理論假設

【技能卡】影響績效要素分析表

團隊討論：績效管理是關注結果還是過程？績效管理難做的根本原因

案例：尋找紅氣球

（二）對策：績效管理理論認知、績效文化、5維力績效管理

導入：從質量管理的角度看績效管理

【知識卡】球隊理論、包產到戶理論

【技能卡】績效管理成熟度模型、五維績效力?

案例：績效管理中領導常說的三句話

第一講  戰略解碼力：目標拉通保戰略一致性

（一）戰略解碼：戰略的內涵、戰略實現路徑、目標分解、PDCA循環、黑馬模型

【知識卡】戰略解碼三要素、平衡計分卡、SWOT分析、波特五力模型

【技能卡】BSC圖、卡、表、1+3目標拉通法

案例：某企業的轉型思考、某公司戰略地圖

技能演練：戰略地圖梳理

（二）目標分解：目標的內涵、目標的三個來源、目標設置的原則、目標分解的常用方法

案例導入：某互聯網大廠王總的健康管理

【知識卡】目標與目的、目標與指標的關系、SMART原則、平衡法則

【技能卡】GSA目標分解

案例：華為的目標管理

小組研討：目標等于指標嗎？組織績效目標研討

（三）指標梳理：基于目標的指標梳理 

【知識卡】貢獻路徑圖、關鍵結果領域、流程關鍵節點、指標選擇的邏輯

【技能卡】貢獻路徑圖的三種方法、重要的職責/工作是否一定需要考核？

案例：阿里、永輝的績效考核

討論：指標多少才合適？

技能演練：關鍵崗位的KPI指標提煉

第二講  指標設計力：精細量化保度量一致性

（一）指標定義：指標類型、定義要求、量化工具

【知識卡】指標三要素、指標定義的四項要求、指標定義的要求、指標量化

【技能卡】指標管理庫、等級評判法、行業錨定法

案例：酒店的床單、某高科技公司年度考核銷售部門的異議

小組討論：人員流失率該如何定義？

（二）權重設計：設置的邏輯、設置的方法、管理的技巧

【知識卡】權重設置的邏輯、權重的管理

【技能卡】權重設置的二種方法

案例：某高科技公司指標權重的動態管理

小組討論：如何解決指標權重上下級溝通的博弈問題

（三）指標值設計：難度設計、相對均衡、對標方法、特殊技巧

【知識卡】指標難度管理的價值、部門間指標難度的均衡

【技能卡】權重設置的二種方法、指標值確定常用的六種方法、聯合確定基數法

案例：某三甲醫院重要部門的某項指標值設計

小組研討：缺少信息和數據如何定準指標值？

（四）評分標準設計：常用方法、應用技巧

案例導入：某高新科技企業營銷部門各指標的評分標準

【知識卡】績效評分常見的六種方法、評分的技術偏差

【技能卡】線性插值法的應用技巧、基于OKR理念的KPI考核表設計

小組研討：指標難度如何在評分中體現并控制？

技能演練：關鍵崗位的KPI指標評分標準設計

第三講  過程管控力：創新管控保協作一致性

（一）KPI技術短板的解決：工具的理論假設、KPI結合OKR、PBC等工具的創新

導入：KSF、KPI、PBC、OKR的流行現象

【知識卡】 X\Y\Z理論、各類工具的區別與聯系、PBC與OKR的創新思路

【技能卡】主基二元考核法、量化指標的三類指標值設定技巧

小組討論：重要但不關鍵的工作如何考核？不考核就不關注怎么辦？員工不愿意挑戰怎么辦？

（二）組織績效與個人績效的協同：機制設計、分解路徑

案例導入：某企業年底考核獎金的爭議

【知識卡】組織、個人績效協同機制、分解路徑的基本邏輯

【技能卡】機制協同的兩種類型、協同路徑選擇的標準

技能演練：部門崗位績效指標的梳理

（三）關聯性考核問題的解決：指標責任分解與承擔、關聯性指標的邏輯

故事導入：俄羅斯礦山故事在某些企業的重演

【知識卡】 關聯性指標、考核扯皮的原因、指標責任的分解與承擔

【技能卡】上下級指標的三種邏輯

小組研討：誰該承擔責任？如何承擔責任？

（四）常見問題的解決：職能部門的考核、項目的考核、班組的考核、評估主觀誤差規避

【知識卡】各類難點問題的原因、項目考核的主要難點

【技能卡】項目考核的二種常見方法、拉差法、均差法、量化積分法

案例：國家電網的班組考核創新、中信銀行客服部門的評估偏差及解決實錄

小組討論：都有責任心的考核者為什么偏差這么大？如何避免考核中的趨中或趨近效應？如何避免輪流坐樁？

第四講  效能激勵力：激勵創新保動力一致性

（一）考核結果：結果排序、方法選擇、結果認定

導入：從高考錄取看績效結果的認定

【知識卡】考核排序、排序的誤差、強制分布的底層邏輯、考核結果應用

【技能卡】分數對應法、排序法、強制分布法

案例：GE活力曲線的興小組研討：強制分布法的利與弊？該如何選擇？

（二）考核結果的激勵：激勵的邏輯、激勵的類型、激勵的方法

導入：考核獎金該怎么發？考核結果如何應用于調薪、晉升、培訓？

【知識卡】需求理論、雙因素理論、強化理論

【技能卡】激勵理論在考核中的應用技巧、績效獎金發放技巧、績效調薪模型

小組討論：績效工資與績效獎金是一回事嗎？考核中該如何應用？

第五講  持續改進力：教練輔導保文化一致性

（一）績效面談：面談的本質、面談的程序、面談的技巧

案例導入：某科技企業營銷總監與銷售經理的面談

【知識卡】面談的本質、面談的職責、面談的準備、教練技術

【技能卡】面談程序的要點、BEST反饋技巧、PREP法則

小組研討：三明治法則是否還適合績效面談？

技能演練：團隊領導與下屬的面談

（二）績效輔導：績效問題的認知、最短路徑、輔導的方法

案例導入：誰的問題？

【知識卡】問題的本質、

【技能卡】WHY法、邏輯樹法、GROW輔導

案例：老牌商務酒店的績效改進會議、沃爾瑪新店的績效問題

小組研討：三明治法則是否還適合績效面談？

技能演練：指定場景的GROW輔導

結尾篇 復盤＆答疑

（一）課程復盤、答疑

（二）作業點評輔導   

（三）贈送績效工具包（含工具、表單等10G資料）