2017新態勢下中層的管理模式創新

一.訓練題目：2017新態勢下中層的管理模式創新

二.課程時數：12小時

三.參加人員：中層主管人員 

四.課程大綱：

壹. 主管人員創新運營能力與國外創新趨勢

(一).二十一世紀唯一不變是快速的變化 (何去何從)

     由國外培訓課程內容談起差異趨勢的慨嘆(美.日.德.韓.新加坡)

     目前在市場十字路口的困惑

     市場競爭下的危機與慢慢的被湮沒

     比爾蓋茲預見未來曾說：不變就代表會逐漸消失

     GE前董事長韋爾許所說：如果環境改變比我們自己快的話，我們就是在走向結束

     僵化、墨守成規、變成企業最可怕的致命地雷

     管理學之父彼德、杜拉克的習慣領域如是說

     目前國外企業的創新管理概況

     我們的行與不行(懂得改變，就不會被淘汰)

     案例分析: 摩托羅拉的故事

               諾基亞的故事

               日本韓國企業發展觀察( 由富士康并購SHARP說起)

(二).綜觀國內企業創新能力的常病 (這些潛在問題制約了我們的突破)

     不知道自己不知道最是可怕

     由國人文化面特色分析我們的致命傷因此而產生

     由常態的管理模式分析我們的致命傷因此而產生

     由錯誤的領導方法分析我們的致命傷因此而產生

     總結觀察

(三).談談高階管理人員創新與突破方向借鑒

     (經營創新與突破至少可具有如下方向)

     ●新態勢下對同一問題趕有不同解答

       案例分析:精工表與森永發展故事

                臺灣某凈水器品牌逆境突破的故事

     ●新態勢下對以往工作細節能夠重新整合

       案例分析:日本零售與Macy’s Department Store的 Image consultants做法

     ●新態勢下能重新辨認目前的核心競爭力

       案例分析:臺灣IT產業發展(死亡與成長的選擇)

     ●新態勢下能不斷改善就有自身崗位效率

       案例分析:日本NISSAN的年終報告書(改變你以前不在乎的小細節)

     ●新態勢下對管理能有改變的新做法

       案例分析:現在管理和以前倒底何處不同(專列講述)

貳.高層主管的顛覆式運營創新突破與工作的方向

(一).顛覆式創新管理發展分析 ( 創新突破要先知道前面還有些什么 )

     ●要先由1997爆米花報告開始說起

     ●比爾蓋茲唯一的預見未來

     ●市場中組織模型與團隊的基因改變( 組織中層的突變 )

     ●2010年John P. Kotter領導變革之父的管理顛覆（管理模式重磅改變）

(二).團隊管理突破的新做法

     ●中層主管的管理新模型Empowered   Leader（國內企業中最為缺乏）

     ●創造社群班子與團隊掌舵方式和以前相異

(三).制造業管理創新發展方向（國內企業中最為缺乏）

     ●控制下談管理向領導下談管理過度

     ●服從的羊與野性的狼

     ●企業中階主管干部角色扮演能力( 組織中層突變下的應變 )

     ●廣用與創造社群的新概念（優良信息傳遞方式）

(四).目前態勢下中階管理者應有的改變表現（主管的重新認知）

     ●中階主管角色工作的致命地雷（中階主管的通病）

(五).制造業中階需確定下層必要普及TWI模式

(六).在新態勢下目前企業特質應有的調整變化

如何因應特性來調整自己管理的方法與模式 

(七).案例分析：上海寶山鋼鐵集團開展的八個自主

               自己帶領模型造就了啥樣的部屬能力（部屬依賴感的通病）

(八).案例分析：日本NISSAN汽車的問題挖掘方式與改善

               日本NISSAN汽車的螺絲操作觀察

               德國OTTOHAUTS內部作業觀察

(九).國內某制造大企業內部員工調研報告表（吃驚的基層員工訪談數據）

叁.中高階主管的組織運營創新管理

(一).你對組織中成員的自我觀察（以往與現在的不同）

     以前滿意的與現在或許現在成了致命傷

     創造出該有的能力取決于你的帶領方式

     特質文化對民族發展道路上的關鍵

(二).勇于開啟一扇變革與全新的大門（賦予理論的概念）

(三).2010年領導力之父哈佛John P. Kotter的重磅炸彈

     2010年開始新管理在悄悄中萌芽

     為什么這炸彈在新態勢下對我們目前來說特別重要（賦予概念）

     我們在新態勢下該向何種管理模式改變（不容易的改變）

     不加快改變速度會造成甚么遠程致命影響

(四).主管領導與管理模式核心能力

     控制模式向影響力模式過度

      挖掘問題并不簡單創新突破更不容易 (習慣領域的負面影響)

      國內部門組織文化的負面通病表現 (有這些問題就表示創新的制約地雷出來了)

(五).組織管理可以進行的方向

肆.新態勢下運營創新突破改善效率與流程操作

(一).十字路口翻身就在此一舉 (要成功要想到的不簡單問題)

(二).通用電子中階主管人員手冊的一席話

(三).創新變革管理推動效率

     推動創新就要變革,但是效率要好不簡單。事物在變化，現在正在進行的是另外一

     場球賽，適合于目前狀況的管理方式是行不通的。如果你仍然采用過去穩定時期日

     常工作的方式來管理，你將會面臨許多嚴重的問題。轉變的時刻到了。如果你能夠

     按照本執行手冊提出的指導方針去做，就不會落入上述陷阱中。本執行手冊側重于

     具體的管理創新時變革操作步驟，如果采取這些步驟去從事你的工作，便能夠在轉

     折和變革時期做出巨大的成績，極大地提高工作績效。下面是公司對變革進行管理

     的標準程序：

     計26條作業流程

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一. 訓練題目： 2017新態勢下高層的經營策略與運營創新

二.課程時數： 12小時

三.參加人員：高層主管人員 (總裁班)

四.課程大綱：

壹. 主管人員創新運營能力與國外創新趨勢的分析

(一).一場經營大革命正悄無聲息的發生著 (何去何從)

     生存壯大或悄然淘汰

     由國外培訓課程內容談起差異趨勢的慨嘆(美.日.德.韓.新加坡)

     目前在市場十字路口的困惑

     市場競爭下的危機與慢慢的被湮沒

     比爾蓋茲預見未來曾說：不變就代表會逐漸消失

     GE前董事長韋爾許所說：如果環境改變比我們自己快的話，我們就是在走向結束

     僵化墨守成規變成企業目前最可怕的致命殺手

     管理學之父彼德、杜拉克的習慣領域如是說

     目前國外企業的創新管理概況

     我們的行與不行(懂得改變，就不會被淘汰)

     案例分析: 諾基亞的故事

               日本韓國企業發展觀察( 由富士康并購SHARP說起)

(二).綜觀國內企業創新運營能力的常病 (這些潛在問題制約了我們的突破)

     不知道自己不知道最是可怕

     高管人員的重擔

     由國人文化面特色分析我們的致命傷因此而產生

     由常態的管理模式分析我們的致命傷因此而產生

     由錯誤的領導方法分析我們的致命傷因此而產生

     總結觀察

(三).顛覆式創新運營管理發展分析 ( 創新管理 )

     ●要先由1997爆米花報告開始說起

     ●比爾蓋茲唯一的預見未來

     ●市場中組織模型與團隊的基因改變

     ●市場不確定性下的創新改變模式

       新品種的突破與改變

       新生產技術的突破與改變

       新市場開拓的突破與改變

       利用原料的突破與改變

       管理方式的突破與改變

貳. 高階主管的顛覆式創新運營管理與工作的分析

(一).美國質量學會對未來的預測解析(對市場環境有更清楚的認知才能應變)

     市場正朝向這方向在變化著

     與美國賓大學界專家一席討論下的感慨 (高管人員該知道的與不知道的)

     ●計算機信息普及化對社會的結構性影響加劇

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●社會上人際貧富差距擴大

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●走向跨國性組織影響是必然趨勢

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●虛擬型組織不斷產生

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●內部多數工作項目外包

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●公司內部工作多屬獨立團隊合作性質

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●創新能力在變化環境中成為企業最重要的資產

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●傳統的接口關系如工程與經營需要重新定位

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●組織扁平化，變動彈性調整

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●組織網絡化，單位內外彼此相關連

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●產品與服務多采及時小批量訂制方式

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●滿足顧客需求細分化造就了高速策略聯盟

       延伸對企業經營層面策略影響分析

     ●質量新定義涵蓋對環境及資源的負面影響

       延伸對企業經營層面策略影響分析

(二).新態勢下顛覆式創新策略管理的新思維

     ●回顧一下企業競爭的歷史進程模式

     ●目前市場經濟發展戰略面側重分析

       策略創新、核心能力、藍海領域、品牌個性、價值鏈、商品計劃

       戰略實施能力(執行力、執行速度、適應能力)

       總結分析中美日韓企業比較

叁.經營戰略的變革與核心運營能力策略

(一).顛覆式創新為何要首重核心能力的確定

     ●知識驅動企業價值指數 (真正決勝關鍵在于智慧資本)

     ●企業經營與核心能力構建分析

     ●企業核心能力案例分析

  案例分析:鴻海的生產價值鏈與企業發展策略

           金寶公司善長小零件與企業發展策略

           富士集團擅長記憶與企業發展策略

           臺灣80年代IT產業覆滅的教訓(注重某型產品與重能力的不同下場)

(二).在大同小異中，找出自己的獨特之處

     競爭力之父 M ﹒PORTER提出的創新方式

     案例分析:臺灣5°C創新發展

(三).創新核心能力的特質建立

     思考自己的品牌核心能力時應把焦點放在知識、能力層面而不是在產品本身

(四).國內企業品牌核心價值漫天游的原因

     ●誰說制造業品牌不重要

     ●企業界、策劃界對維護品牌核心價值長期不變的“重要性”并不了解

     ●高估了廣告傳播的效果，誤以為把品牌信息傳給消費者是件輕松的事情

     ●企業無以總裁為主的品牌戰略管理委員會，進行品牌戰略實施與制定檢查

     ●面對市場競爭壓力與內外環境而錯誤改變品牌核心價值

     案例分析:康佳與長虹市場爭奪戰

              日本電氣SANYO 媽媽樂市場爭下所放棄的核心與品牌興衰

(五).目前國外企業新創新趨勢

     ●由族群延伸出零件群配套概念(縮減與掌控概念)

     ●銷售與生產導向的戰略與發展方向選擇(資源集中概念)

       銷售或生產導向發展軌道的補強作用

       銷售外包開始出現

     ●研發投入大量增加與多軌制設計

(六).創新管理策略中利益最優化導向分析

●最佳生產技術、最佳服務與最佳商品的提供

●企業追求利益價值與利潤的差別所在

●商品計劃、生命期與價值利益的商品觀念

案例分析：P&G的商品戰略利益觀念

          英特爾Intel總裁安迪葛洛夫的商品生命期18理論觀

肆.組織的大變革與顛覆式創新運營管理

(一).你對組織中成員的自我觀察（以往與現在的不同）

     以前滿意的與現在或許現在成了致命傷

     創造出該有的能力取決于你的帶領方式

     特質文化對民族發展道路上的關鍵

(二).兵與精兵的鍛煉過程

(三).高層管理人員的運用策略

     由與韓國企業資詢業者會議的一席話

     韓國正在往這些方向變革著 (日本負面企業特質我思)

     中層能貫徹并參謀你的決策嗎 (美軍隊特質正轉變著韓企業經營管理方式)

(四).你企業中層管理人員的能力策略該緞練的方向

     ●狼與羊運用策略 (階級與日本企業的放慢)

       延伸對企業經營層面策略影響分析

       案例分析

     ●工作能力與素養能力運用策略

       延伸對企業經營層面策略影響分析

       案例分析

     ●新舞臺觀與對上層的的依賴感運用策略

       延伸對企業經營層面策略影響分析

       案例分析

     ●行為模式與部門特質運用策略

       延伸對企業經營層面策略影響分析

       案例分析

     ●組織領導能力的模型偏向對你企業發展有決定性影響

       延伸對企業經營層面策略影響分析

       案例分析

(五).國外顛覆式創新管理案例分析