項目成本管理全過程實踐 規劃、估算、核算與控制方法

課程介紹：

項目成本管理是一項非常重要的“領域”，從項目批準立項，到最后交付，期間需要按照預定的費用開展工作，并且確保不超出預算，或者針對合理的超支進行管控的一系列過程。在大型工程項目或系統集成項目中，成本（Cost）領域還會結合財務（Finance）領域一起，對整個項目的“錢”進行管理。

成本更加聚焦項目自身完成工作的費用投入，相比較弱化了一般行政管理、大量投融資的內容。本部分內容將重點介紹項目從立項到交付期間的費用預估與核算、開銷，從項目自身角度，探討項目成本管理如何開展的一系列過程。

管理挑戰：

1. 項目經理對成本不是很關心，對于超支沒有明顯感覺和概念，以至于項目的收益點在哪里，很難量化；

2. 財務部門很難從項目的角度配合項目經理開展工作，彼此協作過程缺乏成本交互，僅限于日常報銷、訂單付款等工作，缺乏聯合評估項目效益的策略；

3. 開展工作的成員對成本是什么也不了解，大家往往聚焦于看的見的“有形成本”，忽略“無形成本”帶來的損耗；

4. 關于成本如何規劃、如何批準沒有策略，在實際開展工作過程時，如何統計和核算費用，項目經理缺乏技巧。在進行成本控制和績效分析時，缺乏合理的方法；

5. 項目經理和團隊無法，或很少向高級管理層，客戶描述成本績效信息或相關報告，大家對成本收益與損耗存在僥幸和不關心心理。

學習收獲：

1. 掌握項目生命周期過程中與成本相關的各個過程，并學會使用這些過程管理項目成本；

2. 學會從組織、客戶、管理層視角，判斷項目成本效益，收益，不必要的損耗等。

適用對象：

項目經理、項目總監、財務經理、PMO經理、項目集經理、職能經理、財務專員、項目經理助理，對項目成本管理有進一步學習和了解的人員。

課程時間： 

1-2天，6hours/天。

課程主題部分（大綱）

（一）項目可行性研究分析階段

1. 項目選擇與評估；

1) 基于機會和問題的探討

2) 常見項目分析與選擇方法

a) 投資回報率（ROI）

b) 投資回收期（PBP）

c) 凈現值（NPV）

d) 內部收益率（IRR）

e) 預期貨幣價值分析（EMV）

f) 效益成本比例（BCR）

3) 關注不同財務分析法的意義

2. 商業論證批準；

1) 商業論證的內容與格式

2) 商業論證財務信息

3. 效益管理計劃確認；

1) 項目交付過程的效益評估

2) 項目交付運營后的效益評估

案例探討：針對S公司新立項的多個項目，來分析與判斷，哪個項目的立項是有價值的，從投資回報率、回收期、凈現值的角度進行分析。也可以借助決策樹方法等，判斷一個項目是否值得投資。

（二）項目立項與全過程成本概述

1. 制定與發布項目章程；

1) 初步成本估算方法；

2) 成本負責人的參與支持；

3) 項目章程發布

2. 項目生命周期開發方法確認；

1) 預測型項目生命周期成本管控框架；

2) 適應型項目生命周期成本管控框架；

3. 關注重大交付節點利潤；

1) 項目階段關口設計；

2) 收益可行性設置；

4. 常見項目成本與財務概念說明；

1) 直接與間接成本構成、概念；

2) 固定與可變成本構成、概念；

3) 沉沒成本、學習曲線、折舊；

案例探討：在K公司管理層的授權下，根據團隊確定的某個項目，進行立項、重大節點確認、項目經理和財務參與支持、項目開發方法與成本管理的相關性進行說明。團隊需要知道，不同項目開發方法對成本管理的不同要求。

（三）成本管理策略、方案與來源分析

1. 當前項目的成本管理策略是什么；

1) 確定項目參與各方的成本管控標準；

2) 確定成本績效評價規則；

3) 確定貨幣、區域、合同支付規則；

4) 其他成本管理策略細節；

2. 項目成本構成分析說明；

1) 人力資源成本；

2) 材料、設備、設施成本；

3) 常見管理類成本；

4) 總成本、直接成本、剩余成本、固定成本；

3. 批準項目成本管理計劃；

案例探討：K公司選定了一個特定項目（可以是建設工程、新品開發、軟件升級、市場營銷等事例，參加人員可以自行提供一個項目作為演練對象）。分析這個項目的成本管理策略怎么定，有些組織的所有項目都可能有統一標準（如PMO的建議，或項目管理委員會的建議），而有些組織則可能對不同項目確定不同的成本管理策略。

（四）項目成本估算與適用技術

1. 項目整體成本估算方法

1) 初步估算：類比估算法（量級估算）

2) 參數估算：基于可用計算數據估算

3) 三點估算：基于不確定性（概率估算）

2. 項目工作包、活動成本估算方法

1) 項目工作分解原理

a) 控制賬戶與工作包成本估算

b) 類比、參數、三點估算法

2) 項目活動分解原理

a) 活動、任務成本估算

b) 類比、參數、三點估算法

c) 自下而上估算的重要性

d) 儲備分析策略的思考（基于不確定的成本緩沖）

3. 人工與材料、設備價格預估

1) 市場價格與環境因素分析；

2) 價格識別與調研；

3) 決策技術的應用；

4. 成本估算清單和數據報告；

5. 成本估算的主體內容與依據；

6. 如何通過軟件（以MS Project為例）估算成本；

1) 建立資源工作表，錄入單價；

2) 分配資源至任務，確定階段和總價；

案例探討：結合L公司一個新產品開發項目，重點介紹如何預估項目成本，為最終確定項目預算奠定基礎。估算過程依據市場因素，客戶合作，公司投資者的想法等，以及合理的估算策略和方法也會給最終結果帶來影響。結合一定的項目管理軟件，對估算是有很大幫助的。

（五）項目成本預算制定與基準審批

1. 匯總與審批項目最終費用；

1) 匯總估算結果的方法；

2) 確定項目管理儲備；

3) 資金限制平衡原理；

2. 審批與創建成本基準；

1) 控制賬戶（階段）預算確認；

2) 工作包（含沖刺階段）預算確認；

3) 均衡分攤原理；

4) 成本績效測量原理；

3. 完工預算（BAC）與成本基準；

1) 項目的完工預算（BAC）概念；

2) 階段預算—計劃價值（PV）的概念；

3) 為項目成本基準制定曲線視圖；

4. 用軟件（MS Project）設置批準與設置成本基準；

1) 確定整體項目預算的方法；

2) 建立管理儲備的方法；

3) 批準項目成本基準的方法；

案例探討：結合一個通信工程項目，介紹確定項目最終預算的方法，過程。以及項目各部分成本最終的構成，階段預算的定義，均衡分攤的原理，限制平衡的作用。為正式開展項目工作奠定基礎。

（六）項目執行與成本核算（計算）

1. 關于項目的實際成本（AC）概述；

2. 任務提交與更新；

1) 任務驅動與成本記錄；

2) 成本數據的統計方式；

3. 人員效率與能力評估；

1) 團隊效率評估，激勵與驅動

2) 能力提升，培訓與技術應用

4. 更換、缺失、損耗、設備費用核算；

1) 備選策略對成本的影響；

2) 分包與自制對成本的影響；

3) 材料消耗費用統計；

4) 設備設施租賃；

5. 一般管理費用說明；

案例探討：當L公司的項目經理劉總和團隊開始執行項目時，團隊應該如何統計和核算開銷，即實際成本AC，如果不能有效的統計AC，則無法與獲得的有效價值進行比較，項目組并不能判斷項目的執行好壞。

（七）項目成本控制與績效評價

1. 項目成本控制的原理與機制

2. 項目績效測量基準與范疇；

1) 范圍、進度、成本基準融合原理；

2) 績效測量基準與績效評價原理；

3. 項目成本指標說明；

1) 完工預算（BAC）與完工估算（EAC）；

2) 實際成本（AC）與剩余成本（RC）；

3) 資源成本（RC）與固定成本（FC）；

4. 成本績效分析方法；

1) 掙值分析法；

a) 掙值EV、計劃價值PV、實際成本AC；

b) 成本偏差CV，進度偏差PV；（實際偏差，事務類）

c) 成本績效指數CPI，進度績效指數SPI；（實際效率，人員類）

d) EAC、BAC、ETC的關系與原理；

2) 績效評審法；

a) 通過軟件（Project）分析偏差；

b) 通過軟件分析狀態日期下的掙值；

5. 預測技術：不同環境下剩余項目所需成本的預測；

6. 完工尚需績效指數；

7. 成本變更與管理儲備分析；

8. 成本績效信息和預測報告發布；

案例探討：本部分內容結合L公司的一個項目，把實際成本的支出與原計劃基準成本進行比較，這種比較是基于范圍、進度、成本等諸多因素的融合。在特定階段，就需要進行比較，而不是等到項目整體完成才計算，項目經理需要時刻關注項目成本的開銷情況，并及時與相關方保持協作。