項目人員（干系人）分析與管控實踐

課程介紹：

在項目管理過程中，干系人會從各個不同的角度影響項目，項目經理和團隊成員應該提早識別、分析、規劃與管控干系人的全程參與。這期間包括：項目立項、規劃、實施、績效評價、結束全生命周期期間出現的干系人管理。

干系人是能夠影響，或者自認為會存在與項目有影響關系的個人或組織單位。包括客戶、供應商、發起人、管理組織、PMO、項目組合/集、外部協會、合作伙伴、競爭對手、政府/社區、直接參與和協作的團隊等。項目經理和團隊如何有效管理他們，是項目管理過程中的重要內容之一。

本課程將重點圍繞“干系人”開展分析和探討，以幫助項目團隊準確捕捉干系人，并推動干系人從有利于項目利益的方向發展，并最終順利完成項目。

解決問題：

1. 幫助項目經理和團隊有能力識別、分析項目中的干系人環境，確保準確捕捉干系人信息；

2. 提升項目經理和團隊對如何規劃、引導、推動干系人參與項目的技巧和方法；

3. 如何評價、分析和判斷干系人的參與程度，并有能力分析和給出干系人參與項目的改進方法；

4. 學會使用各種與干系人管理相關的工具與方法，能夠在任何項目環境中使用這些方法；

適用對象：

本課程適用于所有行業和類型的企業，包括工程、研發、傳統、服務、互聯網、新技術、智能等企業。

項目經理、團隊促進者、敏捷項目經理、產品負責人、商業分析師、項目組合/集經理、PMO、項目團隊成員、職能經理、參與或主導項目的各類相關人員。

時間設置： 

1-2天，6hours/天。

課程大綱（內容）：

（一） 項目干系人管理概念和實踐

1. 什么是項目“干系人”；

2. 干系人的影響力范圍

3. 干系人“洋蔥圖”：

1) 核心人員：項目經理和執行團隊的角色

2) 協作人員：資源提供者與項目競爭者的角色

3) 管理人員：發起人、領導機構、指導委員會、PMO的角色

4) 外部人員：客戶、供應商、終端用戶、政府/社區、競爭對手、業務伙伴角色

4. 干系人管理“最佳實踐”選擇：

1) 干系人的多樣性問題

2) 干系人的復雜性問題

3) 與干系人的溝通技術問題

5. 傳統與敏捷項目干系人管理差異

案例探討：在一個工程建設項目中，甲方的項目總監需要充分認清各方的項目干系人，如何開展？相比于另一個互聯網開發項目，乙方的項目負責人則希望采用敏捷方式開展項目，與傳統的工程項目相比較，各自的干系人管理方式有什么不同。

6. 干系人管理全過程說明

1) 識別與尋找干系人群體

2) 理解與分析干系人需要

3) 評估干系人參與優先級

4) 管理與推動干系人參與

5) 監督與改善干系人參與

（二） 識別與尋找干系人群體

1. 什么時候識別與尋找干系人；

1) 項目啟動過程

2) 階段開始過程

2. 識別與尋找方法；

1) 問卷調查

2) 頭腦風暴

3) 組織結構圖

3. 創建干系人清單；

1) 干系人基本信息

2) 干系人擴展信息

案例探討：K公司是一個傳統的生產制造企業，分管副總要求生產總監對現有工藝流程進行改進，引入外部咨詢，作為甲方，生產總監應該如何滿足企業和副總的訴求，如何考慮各級參與者的想法，從甲方的視角，看待干系人的識別。作為提供咨詢的服務單位，又如何充分識別K公司內部各級人員？

（三）理解與分析干系人需要

1. 干系人期望維度；

1) 態度、文化、復雜度、經驗

2) 影響力水平、地點與可用性

2. 理解干系人需要方法；

1) 工作分析

2) 人物分析

3) 文件分析

4) 干系人映射分析/表現

3. 整合干系人信息；

1) 身份信息

2) 評估信息

3) 干系人分類信息

案例探討：一家軟件開發公司正在為客戶提供系統解決方案，在面對客戶多次需求改變后，軟件開發企業意識到，對剛開始識別的干系人存在偏差，此刻，應該如何充分分析已經識別到的干系人，這些人員是否發揮著持續的價值呢。

（四）評估干系人參與優先級

1. 干系人協作與參與注意事項；

1) 干系人分類參與、獨立參與建議

2) 干系人參與核心要素

2. 干系人參與方法；

1) 參與比較法（標桿對照）

2) 干系人參與度評估分析法

3) 干系人參與優先級評估

4) 干系人參與原因分析法

5) 經驗驅動法

3. 干系人參與計劃；

1) 個體參與方案制定細節

2) 群體參與方案制定細節

3) 干系人參與計劃與溝通計劃的協作

4. 干系人優先級分類

案例探討：一旦識別并分析了干系人的訴求，期望，利益，想法等后，每個干系人都將以不同的身份和方式參與，項目負責人應該充分評估如何讓他們有效參與進來更為合適。在一個戶外的極限挑戰項目中，主辦單位應該如何讓已經識別到的干系人參與進來呢？

（五）管理與推動干系人參與

1. 溝通與參與計劃的一致性問題；

2. 推動干系人參與方法；

1) 確保干系人的反饋

2) 管理干系人的沖突問題

3) 建立干系人參與的基本規則

4) 與干系人的談判問題

5) 推動干系人參與的文化與政治問題

6) 洞察干系人參與

3. 管理干系人參與；

1) 確定干系人在項目中的職責穩定

2) 積極與干系人的溝通問題

3) 透明、清晰、積極跟進

4. 不同干系人的職責發揮；

案例探討：干系人的參與，在正式加入項目中就應該評估，這種規劃參與的模式，未必在實際項目開展過程就能很好發揮，項目負責人需要積極推動各方參與，項目負責人應該如何做，才能讓他們參與進來。此處案例將提供組織變革管理中，CEO如何推動戰略轉型，讓各方積極參與。

（六）監督與改善干系人參與法

1. 干系人評價表的制定；

2. 干系人參與評價維度說明；

1) 積極與支持維度的變化

2) 中立維度的變化

3) 抵制與未知維度的變化

3. 監督與評價方法；

1) 參與度變化原因分析

2) 干系人反饋與計劃比較分析

3) 干系人自身分析法

4) 干系人參與度評估矩陣

4. 監督與評價結論；

1) 干系人評價表分析

2) 與干系人確認信息

5. 干系人參與改進說明；

6. 干系人參與改進與完善方法；

1) 改進備選方案分析

2) 多標準決策分析法

3) 參與度強弱改進法

案例探討：根據確定的參與方案，和實際參與情況進行比較，項目負責人需要評估參與者的參與績效。此處結合一個新產品研發項目的事例，由項目負責人進行評估和比較，來發現差異，并及時提供改進方法。