不確定性，企業業務拓展與管理

一、 課程要解決的問題

由于持續激烈競爭所有確定性的問題，都會推向極致，如競技運動，高考，芯片制造，規則都相當確定，所以會推向極致的水平。

所有不確定性問題都有多種選擇，也有運氣成分。一旦選擇錯誤，代價巨大。所以，實際上不確定性問題是戰略的核心問題。

華為一直處在科技前沿，不確定性是常態。在長期的運作中，積累了一些經驗，有很強的實用性。

許多行業都要面對巨大的變化。一方面，由于技術革新因素，企業必須轉型，如：

汽車行業不再是過去的量變模式，新的質變因素已經發生，新能源車、自動駕駛等關鍵技術會改變產業的結構。就像每次行業發生質變一樣，多種類型的廠商試圖進入新汽車行業，競爭形勢非?；靵y，最終的結果由各種力量塑造，宛如一個巨大的生態環境。

互聯網公司通過手機迅速入侵金融行業。

零售行業業態和銷售模式需要變革，要適應快速變化的消費行為。

另外一方面，企業對業務邊界的觀念迅速變化，有野心、有能力的公司不斷入侵新的行業。

互聯網公司不再默認過去的所謂“邊界”，大舉相互入侵，相互傷害。

2B 和 2C之間的壁壘和差異并不想過去人們認為的涇渭分明，相安無事。

國內許多企業已經具備相當實力做成跨國公司。

上述所有場景都充滿不確定性，如何在不確定性時代做出相對明智的決策？淘汰老行業、老業務，拓展新業務面臨一系列難題。包括，觀念，干部、員工、組織的知識更新?？焖倮斫庑滦袠I、新業務都是非常實際的問題。

華為公司在進入新行業時積累了許多好的做法和經驗，華為最早的業務是固定電話設備（現在基本不復存在），后來擴張到全部電信設備，現在已經成功的進入了企業網、手機、互聯網等市場。

在全球有這么強適應能力的公司也很少，許多著名的公司都未能成功的跨越到新的行業。微軟是PC軟件的霸主，他抓住了互聯網服務的大多數機會，卻沒有成功。社交軟件、手機操作系統等微軟都是最早進入的公司，最終都敗下陣來。英特爾公司通過多種手段拓展PC芯片之外的市場，基本上都以失敗告終。IBM從主機行業成功的轉型成傳統IT的服務公司，在互聯網崛起之后，毫無收獲。

華為由單一產品擴展到多產品，從直銷電信設備公司進入了消費品領域，在此之前，B2B進入B2C行業被認為是不可能成功的。

華為進入新領域積累了較為豐富的經驗，本次課講述從理念層面到操作層面的做法，華為如何在理念的指導下、通過實踐發明具體的管理方法。管理方法的生成和修正是更重要的。

二、 課程內容

面對不確定性，我們總結了四種類型的失?。?/p>

歧路亡羊：摩托羅拉（銥星、數字移動時機）、比亞迪（電動、電池）

錯過時機：當當網（最早的電商，錯過了品類擴張）、

錯上加錯：諾基亞在手機操作系統上一錯再錯

執行不力：微軟在大多數互聯網應用分支都是最早進入者基本都沒有成功，英特爾涉及了許多芯片市場，現在還是一家計算機芯片廠商

華為模式可以避免后面兩種錯誤，超強的執行力、市場導向、客戶導向可以及時發現問題調轉航向。歷史上，華為也犯過許多大錯誤，大多數都被及時糾正，未導致災難性后果。

對于前面兩種類型的錯誤，有時可以通過強悍的戰術可以彌補時機的錯誤。中興開拓了接入網市場，撕開了國外程控交換機壟斷的口子，但這個市場很快被華為奪取。華為研制出GSM時已經錯過了市場時機，通過強悍的銷售策略還是搶到了部分市場份額。

我們還會在課程中講解華為公司在管理新業務的實際做法，包括對新產品開發的目標制定和考核辦法，如何孕育新業務，如何交叉補貼，如何內生性增長，如何及時調整人員安排。

華為公司已經經歷了幾代產品的切換，早年為公司奠定基礎的固定網絡已經不復存在，手機起源于數據卡產品，而數據卡早已不在。許多產品線都已經關停并轉，新產品、新產品又不斷產生。如何讓人員轉歸，適應新業務？華為也積累了實操經驗。

本課程還會介紹信息行業的基本發展規律，信息行業的邏輯。對于汽車行業，這很有借鑒意義，傳統汽車主要是運輸設備，未來的汽車要包括的多的的信息技術和應用。

信息行業的創新主要是解決需求不確定性的問題，人們并不清楚什么樣的需求可以培育出來，什么需求是偽需求。醫藥行業則是另一個極端，每一種疾病的統計數據都是比較準確的，但醫藥公司很難預計針對確定需求的藥物能否研制成功，需要多少研究經費。

企業行業未來可以預見的趨勢是信息化的發展方向，汽車在這個方向上就會面臨需求真偽的問題。信息行業發明了一些方法解決需求的不確定性，一方面要想象、創新許多新需求，同時也要收斂、剔除偽需求，讓業務聚焦在能創造商業價值的方向上。華為相關行業在商業模式上有更多的投資、并購、戰斗、合作等組合，我們力圖揭示清楚現象背后的商業邏輯，在應對相似事件時，就有思考方法可循。

三、 課程大綱

引子：常規管理和不確定性管理

（一） 不確定性

1. 華為最重要的戰略錯誤

2. 較為著名的失敗案例分析

3. 四種類型的錯誤

4. 哲學層面的分析，不可知論

5. 現在看來的錯誤決策，當時都是有道理的

6. 探照燈原理：有限理性

7. 用管理的確定性應對未來的不確定性

8. 案例：詳解2007~2013年諾基亞，切換賽道面臨的典型問題

（二） 華為管理機制

1、 通信行業發展和競爭模式

2、 技術驅動與需求驅動（案例：iNet 的失?。?/p>

3、 奇跡：華為大平臺運作模式的優缺點

4、 事業部制變革為何失?。?/p>

5、 基本組織結構，二維結構的邏輯

6、 理念：價值創造（策略與組織）、評價（如何考核）、分配

7、 分配機制（工資、股票和獎金），分配模式的風險

8、 升遷制度，干部是自己打出來的（設計讓員工主動奔赴上甘嶺的機制）

9、 華為模式成立的條件：許多人想立功，責任結果導向（所謂責任就是包含數字無法衡量、根據目標制定的指標）

10、 跟隨時期的策略（像素級模仿并更符合用戶需求，指標提升）

11、 爬坡戰略和烏龜精神

12、 夯實成熟業務管理、新業務差異化管理、未來業務需要公司架構支撐

13、 激發組織：折騰哲學，耗散、亂和治

14、 在實踐中發明和修正管理方法

15、 干部要求：決斷力、執行力、理解力、人際關系。高層使命感，中層危機感，基層饑餓感

16、 如何較好的完成新陳代謝，退休、Z字形、定期調動（干部大辭職，2000研發干部奔赴前線等）

（三） 華為拓展新業務的方法

1、 戰略緣于假設，假設是樂觀性的常識

2、 兩種類型的新業務考核標準：別人能做成的，你必須做成（如手機），探索性業務（如VR）允許失敗

3、 在手之鳥和在林之鳥的關系，從華為終端的發展看華為方法和導向

4、 新業務：獨立發展還是平臺孕育？

5、 捋直新業務鏈條（壓制研發創新沖動，驅動市場銷售新產品）

6、 內生性增長

7、 如何快速迭代？（盯住競爭對手和市場，快速學習調整）

8、 公司戰略與自發戰略，對主航道和非主航道的不同標準

9、 聚焦與分散的關系，研發相對寬泛，商業聚焦；1：4：16的投入關系

10、 機會窗和戰略控制點

11、 任正非關于行業領導者的四點看法

12、 沒有縱深無法成功，競爭哲學（要做必須成功）

13、 民主決策、權威管理模式。云計算、手機、能源產品線的決策和執行案例

14、 即使決策有錯誤，也能在執行中修正

15、 一邊探索新業務，一邊發展新業務的管理模式

16、 研發人員基本的績效制定和考核（銷售前的考核，銷售后的考核）

17、 市場人員的績效與考核

18、 人才觀（自己為主和堅決向有經驗的外部人員學習的關系）

19、 新產品人才引進，老產品淘汰，人員安排方式

案例：華為手機的歷史，從彷徨到崛起，設備人如何變成手機人？人才引進的方法與管理

（四）信息行業的規律和邏輯

1. 創新面對的不確定性，兩個典型行業，藥品和信息行業的分析

2. 創新的四種類型

3. 常規創新的打法，華為與它的競爭對手的故事

4. 探索性創新

5. 互聯網行業面對創新的典型策略，由騰訊的黑寡婦策略到燒錢大戰

6. 信息行業創新競爭的內在邏輯

7. 缺乏理論認知，認知規律與錯誤的打法（互聯網三定律，流量、上癮、飽和攻擊）

8. 華為如何面對“概念驅動”

9. 華為判斷、抓住機會窗的策略

10. 一旦出現大的創新機遇，許多類型的公司都會進入

11. 特斯拉與保時捷，誰會贏得電動汽車？

12. 被忽視的不確定性性中確定性

13. 總結

四、學習目標

如何在不確定性的情況下做出戰略選擇和決策，提高正確率？

了解華為是如何進入新行業、開拓新市場的

信息相關創新的特點、規律與策略

主要學習程序、內容及形式

1 教練講述。（人員眾多，培訓時間短）

2 學員討論，團隊共創，總結分享。（培訓時間充裕，30人以內）

3 分組PK，深入分析。（人員少的情況下）

4 問答（多人情況下）