考核與績效

課程背景

2013年，任正非把華為成功經驗概括為三條，在公司發文：

第一，要有一個強有力的領導集體，但要能聽得進批評意見。

第二，有制度和規則，讓制度和規則守望華為。

第三，要有一個奮斗群體，既人力資源隊伍。有個限定詞就是“善于學習”而且要奮斗。

這的確是華為管理最重要的三點，這三點之中干部隊伍排在第一。

由于華為是一家很成功的公司，有華為經歷“鍍金”，在勞動市場上很值錢，除了虛名之外，華為員工主要的優勢是專業能力強，勞動態度堅決，對結果負責。舉個例子，目前中國手機行業都陸續建立了質量管理體系，而這些人絕大多數都是來自于華為的質量運營部。華為長期實踐有了專業性，知道這事怎么做。華為人力資源體系在其它公司任人力資源高管的也特別多，這是挖華為人學華為最綜合的途徑。

一、人力資源關鍵原則

人力資源最核心的部分則是激勵制度。1998年華為頒布的《基本法》確立了華為價值創造，價值分配的主要原則。在長期發展中，一直優化人力資源管理模式，為公司發展注入不竭的動力。

98年頒布的基本法上寫到：

（價值創造）

【第十六條】我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

（價值分配形式）

【第十八條】華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

大部分對價值創造模式認識是很不清晰的，許多公司人力資源動力不足的主要原因是價值創造和價值分配過于不合理，導致軍心渙散，工作懈怠，不能充分調動員工的積極性。

二、在實踐中摸索具體實施方案

在總體原則指導下，要制定具體的細則，通過考評、激勵的具體措施人力資源政策才能落地。華為人力資源、考核激勵具體措施是多種途徑綜合形成的，主要有以下主要因素：

1、 企業家和高管團隊的認識與原則；

2、 行業對標；

3、 咨詢機構提供方案，常年對標；

4、 歷史沿革

像其它公司一樣，華為考評、激勵機制也分成兩個大部分：

任職體系

就像科長、廳長、縣長、6級鉗工、8級車工一樣，華為也是通過這樣的任職資格體系確定每個的基本面報酬。

總體原則是“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”。級別定下來之后，工資、股票、獎金三大件的范圍就大致確定了。

華為的任職資格體系又包括兩個部分，第一工資級別，大概從13級到30級。第二，職業能力標準，相當于“幾級鉗工”，“幾級程序員”，兩者有一定的匹配度，但不完全重合。

考評體系

華為考評體系的基本規則是“組織有KPI，個人有PBC”，通過KPI和PBC牽引各個部門完成經營指標和戰略牽引。

考評第一會影響獎金的分配，根據不同的崗位、不同的年份，獎金收入會占到員工總收入的10~50%左右。第二，考評還會影響任職資格的評定。所以，公司員工是非常注重考評的，考評指標就成了員工行為的指揮棒，公司要想貫徹某種戰略方針主要通過調整考評指標實現。例如，公司拓展海外市場，牽引某個重點的業務方向就靠升官、發財這個指揮棒實現。

價值創造

價值創造是核心，價值評價和價值分配要為價值創造服務。

價值創造的基本動力是業務策略與組織能力。業務策略的基礎公司對某個業務基本規律洞察和假設。組織能力則是要采用什么樣的組織模式才能最大限度的發掘生產力。業務策略和組織能力到位就能保證方向大致正確。

創造出來價值，才能更好的分配。評價和分配反過會影響價值創造的動能。價值評價、價值分配比較合理是讓組織充滿活力的主要因素。

三、內容要點

華為分配模式概覽：工資、獎金、股票情況

公司分配的總原則

華為考評理念

什么是責任結果導向

試用制度

賽馬機制

“之”字形發展

職位牽引人才

向一線傾斜

不同工種的大類劃分

任職資格

KPI

PBC

PDCA循環

業績輔導

非物質激勵

Q12輔導