為企業戰略能力提升賦能

目標學員

l 中高層，公司總總經理，公司管理人員，戰略部人員

學習目標

l 認知：認識業務發展的一般規律，不要因為無知犯錯

l 認識戰略的驅動性，在執行中修正戰略

l 戰略部如何開發規范全面的材料，如何將戰略分解成任務

主要學習程序、內容及形式

1 教練講述。（人員眾多，培訓時間短）

2 學員討論，團隊共創，總結分享。（培訓時間充裕，30人以內）

3 分組PK，深入分析。（人員少的情況下）

4 問答（多人情況下）

5 現場召開戰略分析會，培訓師點評、引導（培訓后個性服務，現場分析、演練，兩天天培訓內容）

學習前準備：最好準備出公司介紹，讓授課教師理解你的公司，準備一些實際的戰略問題

一、 戰略的內容

把戰略分成戰略決策和戰略管理兩個部分比較清晰。

重大戰略決策都是有公司高層做出，比如華為要不要進入電動汽車行業？如果決定進入，又會有很多選擇，技術路線，高中低端，渠道模式，擴張節奏等，會有非常多的決策點，即便是職位比較低的領導，仍然有很多決策點，華為的一個銷售代表也要對市場拓展、項目投標等做出決策，所以，赫伯特西蒙說管理就是做決策。

戰略管理主要是制定戰略目標，戰略計劃，分解任務，監督實施計劃。

戰略管理通常有一些方法論，模板，流程等，而決策更憑經驗、直覺。做重要決策也需要搜集數據、整理資料，這部分工作又通過戰略管理的方法論和流程來進行。比如，華為是否進入汽車行業，相關部門會用戰略管理的模板提供材料供領導參考。

戰略的這兩個部分對各級領導都有價值。優秀的戰略決策和戰略管理模式需要牽引、需要學習、需要長期實踐總結。以優秀企業為榜樣，容易按圖索驥，快速提升戰略決策和戰略管理能力。

二、 課程內容

本課程包括：

（一） 華為戰略能力發展與案例

（二） 華為的戰略思想

（三） 需求與競爭

（四） 戰略過程。戰略的流程和主要方法、工具，五看三定，BLM等

（五） 把戰略變成行動。如何進行戰略任務分解，如何把戰略目標納入到考核之中，戰略驅動

三、 課程大綱

（一） 華為戰略能力的發展

1. 什么是成功的戰略？

2. 跟隨期與引領期

3. 跟隨與引領的優劣勢分析

4. 經典決策問題：需要探索與技術突破

5. 需要的發展，開掘

6. 華為第一次轉型，進入電信設備市場

7. 第二波，進入移動設備

8. 第三波，業軟、數通、全品類電信設備

9. 全球拓展的選擇與問題處理

10. 引領時期的戰略轉變

11. 探索手機行業的歷程

12. 在附近拓展，大多數事情都是在兩可之間

13. 為什么華為干啥都成功？

14. 競爭對手的失敗對比分析

15. ……

討論環節：你們公司成敗、后悔總結

（二） 戰略思想的形成和貫徹

1. 戰略都是客主觀結合的產物，華為 vs 聯想

2. 戰略家的素質模型

3. 知之為知之，不知為不知

4. 從解決實際問題入手，活下去

5. 確?；钪竽懶袆?/p>

6. 實踐——總結反復循環

7. 洞察事物的價值，開發人的價值

8. 價值創造的要素

9. 價值循環

10. 必然王國向自由王國牽引

11. 實踐論

12. 民主決策，權威管理

13. 方向大致正確，組織充滿活力

14. 既要多產糧食，又要增加土地肥力

15. 不確定性，確定性

16. 通過自我批判改正錯誤

討論環節：印象最深的思想，如何貫徹，行動？

（三） 需求與競爭

1. 供需是最基本的經濟問題

2. 從礦藏、房地產到芯片

3. 出現了許多永遠不可能供應緊缺的行業

4. 構筑競爭優勢

5. 需求不確定的行業更需要戰略

6. 深挖需求，華為的五大軍團

7. 從折騰到迭代

8. 互聯網打法中的營養

9. 2B行業解決競爭問題的策略

10. 從前線獲取營養

11. 不斷總結提高，獎勵賽道開拓者

（四） 戰略過程

1. 戰略過程的四個部分

2. 五看三定方法

3. BLM

4. BLM戰略方法論把三大委員結合在一起

5. 差距分析

6. 戰略意圖

7. 業務組合三階段

8. 業務設計六元祖

9. 如何做出戰略計劃（SP）

（五） 戰略執行

1. 如何做當年業務規劃（BP）

2. 關鍵成功要素分析

3. 戰略舉措

4. 不確定性清單

5. 戰略控制點

6. 全面預算

7. 年度重點工作

8. 戰略監控

9. 組織KPI

10. 個人PBC

討論環節：

1、行業關鍵成功要素萃取

2、如何在KPI、PBC里體現戰略牽引？