課程大綱：

第一部分：集團管控篇

單元一、集團發展與管控的探索之路

1. 集團發展與管控到底有哪些困惑和挑戰？

2. 中國企業集團化“誕生模式”及集團化運作特點

3. 集團企業如何適應戰略時代的競爭規則？

4. 案例分析——招商銀行的戰略創新

單元二、集團管控模式的選擇及總部定位

1. 集團管控模式選擇的主要因素

2. 三種基本的集團管控模式介紹

3. 經典案例：三種基本管控模式

4. 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？

5. 集團總部如何實現集權與分權？

6. 咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位

單元三、集團治理結構設計及運作

1. 咨詢案例——某集團母子公司治理結構設計

2. 母子公司的法人治理結構如何構建？

3. 如何有效發揮集團董事會的決策會議功能？

4. 如何有效發揮集團公司監事會的監督職能？

5. 子公司的治理結構如何運作？

單元四、集團組織結構及管控流程體系設計

1. 集團總部組織結構如何設計？——案例分析

2. 集團總部職能和權限界定

3. 咨詢案例——某集團職能及權限表

4. 集團關鍵/核心管控流程設計及相關案例

單元五、集團核心職能管控體系的構建

1. 集團總部價值與職能管控模型

2. 戰略管控

1) 戰略管控在集團核心管理職能中的地位和作用

2) 集團企業與單一型企業的戰略管理的異同

3) 咨詢案例分析——戰略管理流程

3. 人力資源管控

1) 總部人力資源部門如何定位？

2) 常見的幾種集團人力資源管控模式

3) 集團高管及子公司經營層如何激勵？（咨詢案例分享）

4) 華為、萬科等優秀企業如何培養優秀人才

4. 財務管控

1) 集團母子公司財務管理模型

2) 財務管控的原則及主要內容

3) 常見的主要財務管控模式優缺點分析

4) 集團企業如何開展全面預算管理？

5) 如何進行資金和資產管理？

5. 審計/稽核

1) 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？

2) 集團公司審計/稽核有哪些具體內容？

3) 咨詢案例——審計流程

4) 如何實施和推進審計/稽核體系建設？

單元六、集團績效管理體系

1. 集團績效管理的目標與原則

2. 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程

3. 如何設計關鍵績效指標？

4. 如何設定和分解績效目標？

5. 如何進行經營計劃/績效目標與計劃質詢？

6. 如何進行績效診斷與經營分析？

7. 如何對下屬子公司進行業績審核？

8. 案例分析——GE業務管理系統

單元七、如何有效推進企業的集團化管理變革

1. 集團管控模式的選擇與集團企業的發展階段有密切的關系

2. 不同戰略對集分權的要求不同

3. 企業在快速擴展期的集團化管理策略

4. 穩定生產經營期的集團化管理策略

5. 推進集團化管理變革的成功要素和有效措施

單元八、討論/互動及自檢式總結

第二部分：董事會篇

單元一、面臨的困惑和挑戰——案例分享

1. 董事會扮演管理角色還是指導角色？

2. 董事會是底限型、看門型，還是領航型？

3. 董事長與總裁是分離還是合而為一好？

4. CEO、總裁、董事長的區別何在？

5. 委員會何時設置？如何設置？

6. 董事會如何引進“空降兵”？

7. 董事會成員是利益關系俱樂部成員？

8. 董事長是公司的老大？

9. 學者名人一定就是獨立董事的好人選？

10. 聽話的獨立董事才是好董事？

單元二、搞好董事會建設

1. 公司治理與管理的比較

2. 董事會類型及“問題”董事的類型

3. 董事會建設的四個階段

4. 董事會角色、任務及參與程度

5. 委員會的價值和作用——研討

6. 咨詢案例——分享

7. 董事會如何引進高層“空降兵”？

單元三、董事理論與實務

1. 董事的法定產生程序

2. 董事的法定權力、義務、責任

3. 新《公司法》有關內容——研討

4. 董事會運作機理——某公司咨詢案例分享

單元四、卓越董事會的四項重要角色

1. 政策制定和預見

1) 目標

2) 愿景、使命及核心價值觀

3) 情感氛圍和文化

4) 監控外部環境

2. 戰略思考

1) 董事會如何扮演大腦的作用？

2) 董事會應如何發揮戰略質詢功能？

3) 戰略控制手段與保護利潤的強度關系

3. 管理層監督

1) 為什么對管理層的監督是董事會一項重要的角色？

2) 有哪幾種類型監督指標？

3) 對數據模式的觀察

4. 責任承擔

1) 責任是董事會最簡單的、同時也是最復雜的任務

2) 董事會的十項責任