共生——文化賦能與活力組織構(gòu)建

【課程背景】

在當(dāng)下，更多企業(yè)管理者在尋求業(yè)務(wù)突破的時(shí)候，更關(guān)注人的力量，如何解放人并持續(xù)釋放潛能？如何秉承同合的文化基因？如何讓我們的組織更具活力？這已變成我們當(dāng)下迫在眉睫要面對(duì)的難題。本課程采用“3+3”課程結(jié)構(gòu)，從文化重塑開(kāi)始，由組織競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)作為閉環(huán)。每項(xiàng)內(nèi)容各圍繞三個(gè)升級(jí)點(diǎn)作為主要內(nèi)容，助力各企業(yè)各級(jí)管理者高效統(tǒng)馭團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)突破。

【課程目標(biāo)】

促進(jìn)企業(yè)中高層在新形勢(shì)下應(yīng)時(shí)而變、同合文化、激活團(tuán)隊(duì)并破題重生；同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我的蛻變、團(tuán)隊(duì)的升級(jí)及企業(yè)文化的的落地，成為組織內(nèi)卓越的領(lǐng)航員。

【參訓(xùn)對(duì)象】

企業(yè)總部、地區(qū)公司各級(jí)管理者40-50人

【時(shí)長(zhǎng)建議】

1天，約6.5小時(shí)

【課程大綱】

第一部分  向陽(yáng)而生——管理者文化賦能

一、文化賦能點(diǎn)一：做優(yōu)做強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力建設(shè)

1.方法論：自驅(qū)力3E模型

2.工具應(yīng)用：追求極致的TOBE——AS IS TOBE

3.案例：心中有下屬的班長(zhǎng)

4.案例：敢于關(guān)集團(tuán)高管一夜的項(xiàng)目總

5.小結(jié)：高效的內(nèi)驅(qū)力，來(lái)源于極致的自我驅(qū)動(dòng)，培養(yǎng)并夯實(shí)釘釘子的精神

二、文化賦能點(diǎn)二：應(yīng)時(shí)而變——?jiǎng)?chuàng)新突破、創(chuàng)造價(jià)值

1、方法論：基于高度授權(quán)、允許打破行政級(jí)別、甚至單位的限制來(lái)協(xié)調(diào)資源，全力推動(dòng)任務(wù)完成

2、工具導(dǎo)入：最大化挖掘員工的智慧——群策群力

3、案例：贏得效率——從三燈到五燈

4、案例：年關(guān)——兩個(gè)季度相差35倍的業(yè)績(jī)達(dá)成

5、小結(jié)：運(yùn)用突破常規(guī)的方法時(shí)，也必須設(shè)立易于衡量的“關(guān)鍵成果”

三、文化賦能點(diǎn)三：極致結(jié)果——過(guò)程100分、結(jié)果必優(yōu)良

1、方法論：在當(dāng)下，基于價(jià)值創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)最大化業(yè)務(wù)目標(biāo)的大膽設(shè)想必不可少

2、工具導(dǎo)入：追求更高的TOBE——不設(shè)限、大膽設(shè)想

3、案例：完勝——與行業(yè)老大的生死之戰(zhàn)

4、案例：自省——史上最低的兩費(fèi)極值

5、小結(jié)：極致的力量，來(lái)源于不設(shè)限的大膽設(shè)想，才能在當(dāng)下創(chuàng)造極致價(jià)值

第二部分  破局共生——激發(fā)組織活力、強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)力

一、組織建設(shè)點(diǎn)一：使眾人行——高效激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力

（一）橫縱拉通的協(xié)同力

1、研討：協(xié)同能力是個(gè)人能力還是組織能力？

2、工具導(dǎo)入：變被動(dòng)為主動(dòng)、及時(shí)復(fù)命

3、案例：協(xié)調(diào)力就是生產(chǎn)力

4、案例：流程總圖——各專(zhuān)業(yè)交圈的一二三級(jí)作業(yè)流程

5、小結(jié)：跨專(zhuān)業(yè)及時(shí)復(fù)命，及時(shí)交圈，確保節(jié)點(diǎn)

（二）上下共謀的教練能力

1、演練：連續(xù)兩個(gè)季度營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)均不達(dá)標(biāo)，卻又苦于無(wú)人，如何問(wèn)責(zé)？

2、工具導(dǎo)入：及時(shí)問(wèn)責(zé)——FCIAT、一對(duì)多交圈IMPACT

3、案例：踢皮球與情緒失控的兩個(gè)主人公

4、工具延伸：以人為本還是以事為本？

5、小結(jié)：履責(zé)是首要的、滿(mǎn)意是其次的；績(jī)效是絕對(duì)的、公平是相對(duì)的

二、組織建設(shè)點(diǎn)二：激勵(lì)人心——多樣性激勵(lì)手段確保凝聚力

（一）構(gòu)建軟實(shí)力：柔性激勵(lì)

1、演練：第二天就拿出市場(chǎng)推廣計(jì)劃的小王

2、工具導(dǎo)入：柔性激勵(lì)8字訣

3、案例：仰望的大樹(shù)——三年從營(yíng)銷(xiāo)副總到副總裁的升遷之路

4、案例：情緒地圖

5、小結(jié)：打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必須用發(fā)現(xiàn)的眼光，尋找一些閃光點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)

（二）打磨硬功夫：目標(biāo)-管理-績(jī)效拉通的激勵(lì)機(jī)制升級(jí)

1、方法依據(jù)：總部、區(qū)域、分子公司管控點(diǎn)，有分工重協(xié)作，流程拉通

2、案例：地區(qū)公司一把手的考核新機(jī)制

3、案例：各職能團(tuán)隊(duì)的考核更新

4、案例：基于價(jià)值創(chuàng)造的OKR考核應(yīng)用

5、案例：基于快速去化的營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)機(jī)制——激發(fā)員工動(dòng)能、超額創(chuàng)造價(jià)值

三、組織建設(shè)點(diǎn)三：組織有力——保障經(jīng)營(yíng)的組織管控新舉措

（一）控費(fèi)提效

1、方法依據(jù)：當(dāng)前環(huán)境下“精簡(jiǎn)組織”的新要求：控費(fèi)提效

2、做法建議：控費(fèi)（與人有關(guān)的一切費(fèi)用）——過(guò)勤日子、過(guò)緊日子的意識(shí)從上到下的貫徹

3、做法建議：提效（提升效率、做足回款）——經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是費(fèi)效健康的前提條件

（二）穩(wěn)健利費(fèi)

1、方法依據(jù)：當(dāng)前環(huán)境下“精簡(jiǎn)組織”的新要求：穩(wěn)健利費(fèi)

2、做法建議：嚴(yán)格編制管理——底線標(biāo)準(zhǔn)，并促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)偏平、高效

3、做法建議：“動(dòng)態(tài)配置”要精于“編制”——?jiǎng)討B(tài)管控是管理及格線，集約是方向

4、做法建議：差異化統(tǒng)合人效——人均產(chǎn)值差異化管控

5、做法建議：考核利費(fèi)比（大于2）——做低兩費(fèi)、增厚利潤(rùn)