| 主講老師： | 馮南石 |  |
| 課時安排： | 1天/6小時 | |
| 學習費用： | 面議 | |
| 課程預約： | 隋老師  (微信同號) |
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| 課程簡介： | 戰略運營是一種將企業戰略轉化為具體運營活動的過程，它關注如何將組織的資源、能力和市場需求相結合，以實現長期競爭優勢。戰略運營涉及對組織內部流程的優化、資源的合理配置以及風險的有效管理。通過制定并實施有效的運營策略，企業可以提高生產效率、降低成本、增強市場反應速度，從而確保戰略目標的實現。戰略運營不僅要求企業具備高效的運營管理體系，還需要培養具備戰略眼光的運營管理人才。 | |
| 內訓課程分類： | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務稅務 | 基層管理 | 中層管理 | 領導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權激勵 | 生產管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業技能 | 互聯網+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務 | 商務談判 | 演講培訓 | 宏觀經濟 | 趨勢發展 | 金融資本 | 商業模式 | 戰略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領域 | 房地產 | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數字化轉型 | 工業4.0 | 電力行業 | | |
| 更新時間： | 2024-02-29 12:54 |
n 項目背景
華為公司2006年引入BLM作為戰略制定工具，幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中進行系統的思考分析及執行跟蹤，幫助華為在手機、5G、汽車整體解決方案等領域大獲成功。華為對于戰略規劃的基本要求是：
l 思想一致，上下同欲，共識同頻
l 目標一致，壓力傳遞，力出一孔
l 行動一致，清晰任務，高效執行
很多中小民營企業，在制定戰略規劃與解碼落地執行過程經常遇到以下管理難題：
l 難共識：老板認為可以做，中層能力有限，中層認為老板在做夢
l 取舍難：感覺處處是機會，什么樣的客戶都能拿下，卻事與愿違
l 難落地：市場機會好，缺機會到執行的系統思考，難以把握機會
l 兩張皮：規劃與經營、經營及考核兩張皮，該怎么干還是怎么干
n 訓戰營VS傳統戰略規劃課程
訓戰營
l 企業組織共建共創，上下達成共識
l 統一方法、統一語言、統一思想、清晰描述和衡量戰略
l 實施有保障，構建一套體系化的從戰略規劃到執行的解決方案
傳統戰略規劃課程
l 沒有規劃組織、業務部門未與各部門碰撞與共建
l 缺乏統一的戰略思想、語言、流程、方法論及工具
l 戰略規劃鎖在保險柜，一年看一次
華為破解以上困局的核心方法論——BLM業務領先模型
提升戰略領導力 I 洞察增長機會 I 規劃增長路徑
讓偶然成為必然！幫助企業理清四大問題！
變化在哪里？——通過市場洞察看清行業、看清客戶、看清競爭對手、看清自己、看清機會；
準備去哪里？——通過戰略意圖定下企業經營計劃，回答企業該做什么、做成什么樣，怎么做的問題 ；
目前在哪里？——通過差距分析找到業績差距與機會差距，認清企業經營現狀；
怎么去那里？——通過創新焦點和業務設計構建核心競爭力，通過戰略解碼實現戰略分解，通過關鍵任務、組織、人才、考核激勵支撐戰略落地；
n 訓戰營收益：
ü 一套機制：統一戰略語言和思想，收獲成就行業領先者的心法與打法
ü 兩項成果：輸出公司戰略規劃（SP）與年度經營計劃（BP），包括：公司機會點、戰略規劃、關鍵路徑、目標分解、關鍵任務、行動計劃等；
ü 三個做到：戰略大致正確，執行保障到位，組織充滿活力；
n 學員對象
2 高層：董事長、董事、CEO、總經理，副總裁、事業部總經理
2 中層：關鍵部門一、二把手（戰略、市場、產品、研發、生產運營、售后、HR、財務等部門領導）
n 課程內容（時間計劃）
課程模塊 | 課程內容 | 實戰演練輸出 | |
調研 | 對重要員工進行電話訪談以及問卷調研 | 調研記錄表 | |
第一次訓戰（兩天，每天09:00—17:00） | |||
概 述 | 第一章 BLM：持續有效增長之道 | 1、要向華為學什么？ 2、如何翻越企業增長困境 3、BLM業務領先模型：方法論、技能與工具 | |
第二章 領導力與價值觀 | 1、戰略規劃與執行依賴于領導力推動 2、如何構建戰略領導力 3、價值觀在戰略中發揮的作用 | ||
戰 劃 制 | 第三章 戰略制定—分析差距 | 1、從市場結果到增長差距 2、業績差距：經營結果與期望值的差距 3、機會差距：把握戰略機會與新的業務設計 4、差距分析演練：MECE原則 | 《業務差距分析清單》 |
第四章 戰略制定—市場洞察 （五看） | 1、看宏觀與行業：PESTEL分析、價值轉移與行業趨勢分析、識別利潤區 2、看市場與客戶：2B、2C業務客戶洞察 3、看競爭：競爭環境分析與超越競爭 4、看自己：商業模式、經營狀況、運營能力 5、看機會：戰略機會點、機會窗口，SPAN | 《市場洞察工具》、《客戶需求分析工具》、《戰略產品競爭工具》、《SPAN工具》 | |
第一次線上輔導（兩周時長，兩位顧問） | |||
結合業務實際情況，根據導師的要求進行市場洞察推演，學員必須完成各項演練要求。教練對戰略規劃的形成過程與結果進行審查與反饋，逐個過關。 | |||
第二次訓戰（兩天，每天09:00—17:00） | |||
第五章 戰略制定—戰略意圖 | 1、愿景：去哪里—可持續的，占優勢的領先地位 2、使命：為何去—企業存在的意義 3、制定短期戰略目標及遠期戰略目標 | 《戰略屋—愿景、使命與戰略目標體系》 | |
第六章 戰略制定—創新焦點 | 1、未來業務組合：發現第二增長曲線 2、創新模式：四種典型的企業創新模式 | 《創新組合設計》 | |
第七章 戰略規劃—業務設計 | 1、業務布局：吃著碗里、瞧著鍋里、望著田里 2、業務模式設計十步法：目標客戶、客戶偏好、價值增值、選擇我們、價值獲得、目前業務、對手業務、戰略控制、未來業務、公司價值 | 《業務設計十步法》 | |
第二次線上輔導（兩周時長，兩位顧問） | |||
結合業務實際情況，根據導師的要求進行業務設計推演，學員必須完成各項演練要求。教練對戰略規劃的形成過程與結果進行審查與反饋，逐個過關。 | |||
戰 到 年 度 經 營 計 劃 | 第三次訓戰（兩天，每天09:00—17:00） | ||
第八章 戰略解碼—從戰略目標到年度經營計劃 | 1、OGSM：戰略澄清工具 2、BP解碼輸入：機會點、經營目標、關鍵任務/戰略舉措等 3、BP解碼關鍵問題識別：價值鏈梳理、業務關鍵瓶頸識別、業務痛點識別等 4、平衡計分卡工具（BSC）：財務、客戶、運營、學習與成長 5、戰略目標與年度經營計劃層層分解至部門目標責任書及個人績效PBC。 | 《各組織/部門年度經營計劃》、《組織KPI及個人績效PBC》 | |
第三次線上輔導（兩周時長，兩位顧問） | |||
結合業務實際情況，根據導師的要求進行戰略解碼和年度經營計劃的制定，學員必須完成各項演練要求。教練對戰略解碼和年度經營計劃的形成過程與結果進行審查與反饋，逐個過關。 | |||
誓師大會（半天，14:00—17:00） | |||
召開誓師大會，與各業務單位一把手簽訂目標責任書、職能部門負責人簽訂績效承諾書。落實中期述職、經營檢討的管理制度。 | |||
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