【課程背景】

1、近年來，隨著國家政策文件相繼出臺，EPC類的項目逐年趨多。為適應(yīng)公司高質(zhì)量發(fā)展的需要。公司EPC項目的管理能力亟待進一步完善與提升。那么，EPC項目到底是什么？它與傳統(tǒng)項目之間有哪些區(qū)別？在管理體系與管理內(nèi)容上又有什么不同之處呢？

2、面對建筑業(yè)市場的轉(zhuǎn)變，越來越多的施工單位開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入 EPC工程總承包領(lǐng)域。施工單位如何在競爭激烈的建筑市場中生存與發(fā)展， 充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，從根源上對EPC工程總承包項目的建造成本、建設(shè)工期、設(shè)計管理、質(zhì)量安全等諸多因素進行平衡與控制，克服自身的短板，充分發(fā)揮在EPC工程總承包項目中的核心作用，已成為刻不容緩的重要問題。

3、EPC模式（即工程總承包模式）區(qū)別于傳統(tǒng)的施工總承包模式，總承包單位的承包范圍不僅包括施工，還包括設(shè)計、采購、試運行服務(wù)等全過程。隨著我國市場競爭環(huán)境的日趨成熟和國家對高質(zhì)量發(fā)展的要求，如何在項目建設(shè)過程中提升品質(zhì)、保證履約、減少消耗是當(dāng)前行業(yè)面臨的重要問題。

【課程收益】

1、通過培訓(xùn)從價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，深入抓好EPC項目的設(shè)計管理策劃，不僅有助于項目各階段、全專業(yè)的深度融合，還有助于提升項目管控水平、降低項目運作成本，更有利于項目整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)，最終創(chuàng)造有形的效益與無形的價值。

2、在EPC項目的管理過程中，應(yīng)打破各方管理意識上的壁壘，應(yīng)重點培養(yǎng)全局思維，將策劃作為項目重點進行謀劃，避免偏居一隅而造成合同造價和項目履約失控。

3、總承包單位所承擔(dān)的關(guān)鍵角色和所具備的資源整合能力，能夠極大地影響工程項目的完成質(zhì)量、造價成本和建設(shè)工期。項目管理水平越高，就越能有效地控制EPC工程總承包項目各方面的風(fēng)險，以實現(xiàn)EPC項目的全過程投資管控。

【課程對象】

1.建筑施工企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)、成本總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、工程技術(shù)總監(jiān)、總經(jīng)濟師、法務(wù)總監(jiān)

2.一線項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、主管人員以及工程技術(shù)、招投標(biāo)、預(yù)算、結(jié)算、合約等部門負責(zé)人及工作人員

【課程時間】1-2天

【課程大綱】

第一講 EPC與傳統(tǒng)項目什么區(qū)別？

一、什么是EPC（Engineering Procurement Construction）

1、概念與范疇

2、EPC具備本質(zhì)條件

二、為何要推行EPC

1、中央國務(wù)院高度重視

2、推動建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展改革

3、符合工程建設(shè)客觀規(guī)律

4、外部環(huán)境的助力

三、EPC模式的優(yōu)勢和風(fēng)險

1、對于業(yè)主

2、對于總承包商

3、對于設(shè)計方

四、EPC有哪些現(xiàn)實問題與挑戰(zhàn)

1、EPC模式下總承包商的選擇有限

2、EPC模式風(fēng)險管理太過集中

3、EPC模式合同總價難定

4、EPC項目協(xié)調(diào)難度增大

第二講 EPC的設(shè)計如何與成本控制結(jié)合？

一、設(shè)計優(yōu)化在設(shè)計階段的引領(lǐng)作用

二、建立 EPC 工程項目組織架構(gòu)

【圖示】組織架構(gòu)中要充分體現(xiàn)“設(shè)計”的龍頭作用，增設(shè)項目核心部 – 設(shè)計部。

三、設(shè)計優(yōu)化工作流程

【圖示】EPC 工程總承包項目明確設(shè)計各階段設(shè)計優(yōu)化工作重點及工作流程

四、項目設(shè)計優(yōu)化原則

1、設(shè)計方案優(yōu)化的目的要明確

2、設(shè)計方案優(yōu)化的基礎(chǔ)工作要詳實

3、優(yōu)化方案的對比分析要準(zhǔn)確

【案例】工程為EPC總承包管理項目前期進行設(shè)計優(yōu)化節(jié)約費用2000萬元

第三講 聯(lián)合體模式下的EPC項目風(fēng)險防控分析

一、承接聯(lián)合體承接EPC項目模式與其他模式的對比

1、什么是聯(lián)合體投標(biāo)？

【表格】我們對三種模式的責(zé)任范圍、協(xié)作關(guān)系、業(yè)主追責(zé)主體、業(yè)主風(fēng)險轉(zhuǎn)移程度進行了對比。

二、投標(biāo)資質(zhì)認定問題

1、聯(lián)合體投標(biāo)中投標(biāo)人的資質(zhì)認定準(zhǔn)則

2、聯(lián)合體在投標(biāo)時廢標(biāo)行為

三、采用EPC模式組成聯(lián)合體投標(biāo)的注意事項

1、謹(jǐn)慎選擇擬投標(biāo)項目，避免因發(fā)包人原因利益受損

2、選擇有實力的聯(lián)合體成員，強強聯(lián)合促成項目順利推進

3、明確聯(lián)合體牽頭人，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)履約事項

4、施工單位盡量確保對工程款的控制力

四、合同簽訂規(guī)避的風(fēng)險

1、EPC 工程總承包合同諸多不規(guī)范操作

[舉例】實踐中易出現(xiàn)諸多不規(guī)范操作

2、聯(lián)合體協(xié)議 

3、聯(lián)合體中標(biāo)后工程款項的支付方式

第四講  如何做好合同的風(fēng)險管控？

  一、不同計價模式合同類型比較  

[圖表分析】不同計價模式合同使用范圍、優(yōu)劣分析

1、總價合同

 2、單價合同

 3、成本加酬金合同

二、目前建筑市場上名義EPC項目狀況的對策

1、總承包管控不了設(shè)計的合同形式（指施工單位牽頭）

2、總承包包括設(shè)計的合同形式（指施工單位有設(shè)計能力）

二、我們應(yīng)知道哪些應(yīng)該是合同中的發(fā)包人承擔(dān)的責(zé)任

1、 針對主材、機械費調(diào)整，超出范圍由發(fā)包人承擔(dān)。

2、國家法律、法規(guī)、政策變化引起的合同價格變化；

3、不可預(yù)見的地質(zhì)條件造成的工程費用和工期的變化；

4、如是建設(shè)單位自身原因造成工期和造價的變化，應(yīng)當(dāng)由建設(shè)單位自行承擔(dān)。

5、對不可抗力風(fēng)險分擔(dān)的原則

三、”黑白合同“的風(fēng)險

[舉例】實際發(fā)生”黑白合同“的風(fēng)險分析

1、黑白合同的表現(xiàn)形式是

2、帶來的不利后果

3、我們施工企業(yè)對此類風(fēng)險如何防范呢

四、加強合同的審批流程

1、開展合同評審 

2、采用合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)相對獨立，減少合同簽訂過程中的漏洞

3、盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)合同《示范文本》

4、通過談判盡量減小風(fēng)險的發(fā)生概率

第五講  如何加強動態(tài)成本的管控？

一、動態(tài)成本管控的重要性

【小故事】：辭退那條狗形象說明在具體的工程建設(shè)實踐中，組織、管控、實施、分析、考核動態(tài)管控的作用

二、成本組織建立、分工明確、職責(zé)清晰

1、管理組織架構(gòu)的搭建

【圖示】：架構(gòu)圖示直觀展示

2、項目經(jīng)理部的權(quán)與責(zé)

（1）項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部與公司簽訂《項目管理目標(biāo)成本責(zé)任書》

（2）項目經(jīng)理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標(biāo)責(zé)任狀》

三、按照“月重點、季全面、年綜合”進行動態(tài)成本分析

【案例】：華府項目主體施工階段通過逐級成本分析查找問題并及時糾偏

四、詳細分析各項費用偏離原因及整改措施

1、定額人工費用與非定額的人工費用

2、設(shè)備物資、材料費用

3、機械設(shè)備管理費用

4、臨時設(shè)施費用

5、間接費

五、建立目標(biāo)成本的獎罰機制

【舉例說明】相關(guān)部門相關(guān)人員考核成本指標(biāo)的百分比例分配

第六講  面對業(yè)主的索賠駁回如何應(yīng)對？

一、工程索賠與工程簽證、工程變更、工作聯(lián)系單的區(qū)別與聯(lián)系？

1、概念不同

2、工程簽證與工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系

3、工作聯(lián)系單與工程簽證、工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系

二、建設(shè)項目承包的簽證與工程總承包的簽證不同

【舉例說明】兩種承包模式進行索賠的范圍不同

三、落實“設(shè)計優(yōu)化”及“設(shè)計變更”的基本思路及對策

1、落實設(shè)計優(yōu)化的思路

2、落實工程變更的思路

3、EPC“工程變更”管理的對策

四、變更、簽證、索賠流程、技巧

五、“魔高一尺、道高一丈”如何應(yīng)對各種索賠？

【案例】某 EPC總承包項目，避免踩雷業(yè)主口頭“君子協(xié)定”，成功索賠3000萬元。

第七講EPC總承包項目可否進行專業(yè)分包 ？

一、 EPC工程總承包項目可以分包的條件

[舉例說明]專業(yè)工程分包的項目

二、EPC工程總承包的分包發(fā)包形式

1、招投標(biāo)

2、直接發(fā)包

三、招標(biāo)流程

[流程圖]形象說明招、投標(biāo)流程

四、EPC總承包項目專業(yè)分包的注意事項

1、編制整體的發(fā)包計劃

2、做好資格審查

3、做好現(xiàn)場踏勘

4、做好招標(biāo)范圍及界面的劃分

5、提供完整的合同范本

6、提供統(tǒng)一的工程量清單

7、 一定要求分包報價時提供綜合單價分析表

8、開標(biāo)清標(biāo)比價工作

9、不建議召集所有分包人一堂公開開標(biāo)

10、提供樣品、樣品確認

第八講 如何打好結(jié)算的最后一仗？

一、竣工結(jié)算資料

1、結(jié)算審核應(yīng)提供的九大核心資料

【討論】大家可以共同群策群力

2、準(zhǔn)備竣工資料需要注意事項

3、你真的會報送結(jié)算資料嗎？

【舉例】不要小覷一份現(xiàn)場記錄在工程結(jié)算的作用

二、工程竣工結(jié)算中常遇到的問題

1、建設(shè)單位單方面做出結(jié)算審查意見

2、建設(shè)單位拖延結(jié)算審計時間推遲支付工程款

【舉例】有的建設(shè)單位為了推遲支付工程款，在委托審計單位時，暗示其放慢審計速度。

3、施工企業(yè)造價專業(yè)技術(shù)力量配備較薄弱

4、竣工結(jié)算資料送交不及時或不完整

三、做好充分的“戰(zhàn)前”準(zhǔn)備？

1、形成團隊合力一致對外，反向思維做好預(yù)演

2、與實際成本相呼應(yīng)，以免漏餡倒逼結(jié)算造價

【舉例】某路橋工程的結(jié)算：整個樁基已經(jīng)結(jié)束，后來業(yè)主又提出增加樁基。依理據(jù)爭多次申請終于按照我方的要求成本加酬金

3、項目經(jīng)理簽訂結(jié)算責(zé)任狀保證結(jié)算的順利實現(xiàn)

【舉例】在集團公司分別與項目經(jīng)理簽訂三十份結(jié)算責(zé)任書，督促結(jié)算進度達到預(yù)期效果

四、政府審計范疇的延申

1、招標(biāo)投標(biāo)管理方面：屢屢出現(xiàn)在簽訂合同階段背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議

【案例】某項目在簽訂合同時業(yè)主提出再優(yōu)惠3%的案例分析

2、合同管理方面：合同商務(wù)條款粗糙不能指導(dǎo)結(jié)算辦理

3、上級部門的審計與委托咨詢機構(gòu)審計的關(guān)聯(lián)

【舉例】陰陽合同的“審計”與“審價”的案例