【課程背景】

企業或者團隊在提拔新員工或者擴建團隊時，新任管理者是否出現過下列問題？

經常選擇獨立完成任務，一到團隊合作就發愁。

? 與其他團隊成員相處不融洽，沖突多。

? 不喜歡匯報工作進度，埋頭苦干，或者做完了才匯報。

? 任務分配不合理，團隊效率低，業績差。

對于剛剛從員工晉升為管理者的新任管理者來說，首先是角色身份的轉變，隨之而來的是思維框架的轉換，最后是做事主體的轉移。本課程基于上述問題，利用管理學和心理學，帶領新任管理者認識身份的變化，調適新任管理者行為習慣中不適應管理者的部分，幫助新任管理者更快度過過渡期，培養長期有效的成長路徑。

【培訓收益】

? 全面了解角色認知，從個體貢獻者到管理者的角色轉換

? 提高目標管理實施的有效性，掌握設定目標、制定計劃、計劃下達的實施技巧

? 掌握了解下屬、建立關系的核心技巧

? 掌握有效溝通技巧的方法

? 掌握帶領團隊，提高績效的方法

【課程特色】

u 實用性強：理論+鮮活實例，內容新穎且緊扣問題痛點，簡單易懂，學會立刻就能使用。

u 重視實踐：大量實踐與互動環節，課程氛圍輕松愉快，讓學員在聯系與實踐中真正學會，學懂核心技術在復雜現實情況中的應用。

u 發散思維：全程使用教練的啟發式教學，調動學員積極思考。能夠應用組織行為學、博物學、教練技術、顧問技術、引導技術、催眠技術、領導力、NLP等理論和實操為解決現實問題提供有效方案，開拓學員固化思維。

u 技術獨到：造夢式催眠創始人，用獨特的心理學和管理學角度，以工科的邏輯思維，解讀和剖析痛點，解決關鍵問題。

【學員對象】

中高層管理者、部門主管、團隊主管、后備干部、資深員工等

【課程時長】

2天12小時（支持1天6小時精華版）

【主要內容】

一、管理者的定位在哪？

1.1. 從個體貢獻者到團隊管理者

n 案例分析

n 互動討論

1.2. 管理者角色定位

n 三種重要角色

u 作為下屬的新晉管理者——執行者

u 作為同事的新晉管理者——合作者

u 作為上司的新晉管理者——領導者

n 領導者的核心作用（發展方向、提供資源、把關工作）

n 走出角色轉變的誤區

n 案例分析

n 案例分析

n 練習

二、如何成為精準的期待管理者?

2.1. 對不同身份的不同期望管理

n 對直屬上司的期望管理

n 對同級的期望管理

n 對下屬的期望管理

2.2. 了解下屬對上司的期望

n 崗位期望

n 職業規劃期望

2.3. 明確上司對下屬的期望

n 崗位期望

2.4. 案例分析

三、如何成為高效的時間管理者？

3.1. 正確認識時間（猴子管理法則 ）

n 猴子管理法則

n 案例導入：猴子管理法則：如何避免自己忙死、下屬閑死？

n 課堂分享：如何才能避免下屬的“猴子”跳到自己背上呢？

n 課堂討論：你的時間主要用在哪些事上？如何提高事情的處理效率？

3.2. 占用管理者的時間的4個維度（老板、組織、外部、下屬）

3.3. 管理者時間管理的2個核心

n 聚焦要事：授權“可由別人處理的事”給他人

n 提升效率：提升“應由自己完成的事”的處理效率

3.4. 管理者時間管理的三個重點

n 建立關系和信任

n 做出正確的人事決策

n 推動組織的創新和變革

3.5. 管理上司的時間（向上）

n 觀念改變：上司的時間也是你的資源

n 管理上司的時間

u 主動匯報工作

u 主動和上司固定一對一溝通時間

3.6. 管理下屬的時間（向下）

n 明確與下屬的時間的關鍵步驟：

u 第一步：梳理管理下屬的哪些事項占用較多時間

u 尋求反饋：下屬哪些事項占用你較多時間

u 第二步：固定的溝通時間

u 第三步：提升與下屬溝通效率

四、工作目標如何制定？

4.1. 工作目標與工作計劃

n 案例：

n 工作目標與工作計劃

n 側重于結果的工作目標（SMART原則）

4.2. 基于SMART原則的目標設定

n SMART原則的5個要素

u ①明確性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可實現性（A）→ ④相關性（R）→ ⑤時限性（T）2.SMART原則解讀

n 實操SMART原則

u 練習：修改不符合SMART原則的目標

u 應用：請用SMART原則寫出部門/個人的年度目標

4.3. 設定目標的典型錯誤的規避技巧

n 發號施令替代商討達成共識

n 不愿為達成共識花費更多時間

n 缺乏與員工共識的方法和技巧

4.4. 設定目標的關鍵點（KDI）

n 參與決策（領導參與、員工參與）

n 讓總目標成為每個人的具體目標

n 當承接目標時必須提供一個實現目標的行動方案

n 自上而下地分解目標，自下而上地層層保證

n 評價績效

4.5. 案例分析

五、行動方案如何策劃？

5.1. 工作計劃的組成

n 制定工作計劃三要素

u 把工作目標變成具體的事情（執行什么）

u 把每一件事落實到每個人（誰去執行）

u 把每一件事落實到每一天（何時執行）

5.2. 制定工作計劃——讓目標得以實現

n 制定工作目標的4大關鍵

u 參與決策（領導參與、員工參與）

u 工作計劃顆粒度夠細

u 計劃有實施保證措施

u 實施計劃有匯報機制

n 制定工作計劃四大誤區

u 把工作計劃等同于列清單

u 沒有責任人

u 細節描述和安排太多

u 不考慮資源的供給

六、如何合理下達和分配工作

6.1. 案例分析：

6.2. 案例分析：

6.3. 練習：

6.4. 布置任務六步法

n 明確任務

n 交付標準

n 匯報要求

n 詢問疑問

n 全面復述

n 探尋方案

6.5. 布置任務時實操要點

n 布置任務時的常提的問題

n 布置任務時復述的好處

n 布置任務時確保下屬明白任務意圖的技巧

n 布置任務時強調任務對下屬的好處的要點

6.6. 布置任務的典型場景分析

n 模擬練習

七、過程管理——工作狀態盡在掌控中

7.1. 案例分析：

7.2. 職場匯報的現狀

7.3. 上司對下屬的匯報現狀的三大煩惱

n 不來匯報——下屬不來匯報

n 空手來匯報——下屬來匯報只講問題，沒有對策

n 干完才來匯報——下屬擅自行動，不懂得事前該來請示

7.4. 正確認識匯報

n 案例，互動

n 上司期望的匯報

u 結果匯報：只是60分的匯報

u 中間匯報：能讓上級滿意的匯報

7.5. 需要向上級做中間匯報的場合

7.6. 下屬怠于匯報的心態分析

7.7. 讓下屬匯報的好處

7.8. 工作匯報中，管理者期待得到什么

n 上級需要下屬持續匯報的原因

u 上級對下屬所有工作承擔終極責任

u 對員工輸出不放心

上級對工作狀態需要盡在掌控中

八、如何帶好一支團隊

8.1. 了解下屬——知彼解己才能相互成就

n 了解下屬的“三三三法”

u 了解下屬的三個問題

u 了解下屬的三個維度

①　聊一聊”——下屬有什么樣的故事

②　看一看”——下屬是如何工作的

③　驗一驗”——下屬的另一面是什么

u “聊一聊”的三個方法（（1）期望管理，工作面談，喬哈里視窗）

8.2. 關系建立——穩定的關系是良好合作的開始

n 基于弱點的信任活動

n 導入案例：

n 什么是基于弱點的信任

n 案例

n 開展基于弱點的信任活動

8.3. 贏績效——管理者工作評判的最終標準

n 績效管理

u 為什么做績效管理

u 案例導入：

u 績效管理的4個步驟（計劃，管理，監控，反饋）

n 績效輔導

u 制定計劃中的績效輔導

u 案例導入：街亭失守誰之過？

u 績效輔導在績效制定計劃中的應用

u 計劃實施中的績效輔導

u 案例導入：

績效面談

8.4 激勵機制——長期的團隊發展保障

n 導入：激勵下屬

u 1.員工為何要努力工作？ 

u 2.員工如何才能全力投入工作？

u 3.員工工作的3類主要目的（公平、成就、同事情誼）

u 4.員工激勵的4個誤區

①　盲目以為金錢激勵能夠處理一切問題

②　激勵方法過于單一

③　激勵實施不及時

④　重態度而忽視效率

n 提升員工動力的2個維度

u 缺乏自我激勵（員工的自我激勵）

u 缺乏外部激勵（管理者/企業對員工的激勵）

n 自我激勵——激發內在動力

u 探索員工內在需求（冰山模型）

u 案例分享：不開心就辭職的新生代員工

n 員工工作動力來源的3個層面

u 外在壓力

u 內在動力

u 優勢匹配

u 案例：小紅明明有能力，可為什么總是不盡力？

n 外部激勵——管理者拾柴，團隊成員火焰高

u 物質激勵——給火車頭加滿油

u 非物質激勵—不花錢的胡蘿卜