管理三維：高績效團隊管理與錘煉

課程背景：

當下我們身處一個VUCA（烏卡）時代，組織面對的環境是復雜的，企業競爭力源于核心團隊的競爭力，企業發展源于核心團隊的發展！作為一名領導者，你是不是有以下苦惱

2 管理層認知不一，導致管理混亂；執行層行為不一，致使相互推諉；

2 操作時流程不明，導致工作返工；部門間各自為戰，溝通成本提高；

2 創新力匱乏至極，企業原地踏步；市場環境高競爭，增長處于高壓；

2 客戶的需求多樣，服務卻跟不上；領導力影響不強，團隊協作不暢...

這些問題統統被稱為管理問題，很多管理者認為部門和團隊不是一個概念嗎？我的認為不是，部門是一個團隊，但是團隊可能包含了部門，部門領導對團隊負責，團隊領導對各個部門負責，部門領導負責的團隊更多的是內部對下級，團隊領導則包含了這個團隊的領導，其他部門的領導，自己部門的下屬，所以我們要從這個團隊講管理團隊，也就是包含了上級，同級，下級三個維度。很多中層都是從業務骨干提抜上來的，但是，走上管理崗位之后，以前做業務的那種 成就感就沒了。取而代之的是開不完的會，加不完的班和完不成的業績。管理者仿佛是夾心層，上級只給個大方向，自己就得帶隊造岀一艘火箭

課程收益：

本課程最實用的就在于把團隊管理分為了25個情景，集合25個管理口訣

整合25個管理工具幫助管理者從管理部門到管理團隊，從而達成高產出團隊！

1. 實現傳統型團隊的到優秀型團隊的蛻變

2. 認知團隊—從部門到團隊的人才盤點

3. 突破團隊管理障礙 激活團隊能量

4. 掌握團隊人才培養快速成長輔佐 權威與行動的方法

5. 熟練掌握培訓及輔導團隊成員的方法與技巧

課程特色：

A. 深入淺出，通過現身說法，身邊事舉例，將管理理論與鮮活案例有機結合；

B. 突出實用，BAT時代“雞湯”隨處可見，每個理念必須有工具落地；

C. 角色轉換，學員才是課程“主角”，老師的目標是讓學員腦子轉起來。

D. 用語言來豐富、用姿態來輔助、用演示來啟迪、案例來解析、用操作來鞏固；

課程時間：2天（線上配套音視頻1年）

課程大綱：

第一講：認知團隊—從部門到團隊的要素升級

1、管理三維在團隊管理中的應用

2、管理工具：

? 盤點矩陣

? 人才盤點九宮格

3、從業務骨干到管理高手的轉變

? 著陸期

? 建設期

? 穩定期

? 躍進期

案例解析：500強企業的管理思維啟示

4、角色轉換：從產出到投入的思維升級

? 管理者的工作日程

A. 繪制管理日歷表，任務分解：產出和投入

B. 關注點劃分：教練和輔導

C. 平衡投入與產出

5、把握管理的節奏

思考：你做了管理者之后，跟之前有什么不一樣了？

第二講：突破團隊管理障礙 激活團隊能量

1、安全著陸：從任命到接管的四個要素

? 特別交接清單

? 業務計劃：關鍵項目、關鍵節點等

? 風險評估：檢查清楚業務、組織、 法務等風險

? 關系交接：掃除帶隊沖鋒的障礙，找到業務的突破口和發力點

思考：你發現了哪些過去交接中隱藏的問題？

案例解析：新官上任—500強企業空降銷售總監的經營管理

2、士氣打造：激活能量—從初識到信任的基礎

? 團隊軍心不穩的三個潰點：

A. 對你不確定

B. 對你怎么看他不確定

C. 對你的方法是不是有效不確定

? 統一立場 凝聚人心 賦能執行

? 改變思維 激活熱情 提高領導力

? 非職權影響力、卸包袱、找體感

工具表：工穩定度清單

思考：你有沒有正式的推銷自己，提煉過自己的賣點嗎？

3、業務突破：從接官到接管的績效表現

? 業績盤點矩陣

? 業績優先級矩陣

案例研討：請你用業績優先級矩陣，對你手頭的工作，做一次期序，找出一個“容易出業績的小任務”，也就是“低垂的果子”

第三講：團隊人才培養快速成長路徑——輔佐 權威與行動

1、輔佐上級：從服從到輔佐的三個關鍵

? 不要忽視和上級拉平認知

? 拿出一份“百日作戰計劃"

A. 指標或交付物  

B. 時間段  

C. 負責人  

D. 需要的支持  

E. 完成情況

? 把上級拉到你的戰線里

案例：500強企業總監向上管理啟示

思考題：

你清楚你接下來三個月的工作重點嗎?

你的上級清楚你接下來三個月的工作重點嗎?

你們最近一次拉齊認知是什么時候?

2、建立權威：從權力到權利的升華分配

? 你該樹立什么威信

A. 職位威信

B. 專業威信

C. 管理威信

? 四步法，立規矩

A. 定好“保險絲”

B. 對齊標準

C. 讓團隊公開承諾

D. 做出調整

3、招兵買馬：從成立到建設的三個步驟

? 從業務出發調整組織架構，管理編制

? 組織架構調整要以客戶為中心

A. 工作量法。

B. 比例對標法。

C. 人效法。

? 編制管理

A. 數量

B. 質量

? 升級多功能團隊

案例解析：百強洗發水企業組織架構調整

思考題：

你盤算一下你團隊現在的編制合理嗎?你的依據是什么?

如果要向你的上級申請編制，你準備用什么觀點打動他?

第四講：高績效團隊建設的四大方法

1、展開行動：從任務到目標的四個實現

? 戰略拆解和執行

? 戰略實現的四步法

A. 頭腦風暴做加法

B. 計算績效積木

C. 通過可行性做減法

D. 對齊下屬任務

工具表：戰略計劃表

2、向上伸手：從很難到完成的資源匹配

? 科學地跟公司要資源的雷區

第一 要資源的時機錯了

第二 要錯了資源

第三 沒找對人

第四 沒給出利益點

第五 沒說怎么花

? 資源整合技巧

3、目標制定的“一二三法則”

? 一原則:“好地種好糧”

? 二標準:“跑贏大盤”、“跑贏自己”

? 三重要

A. 把“抓手”找出來的過程

B. 持續迭代的過程

C. 責任傳遞

思考題:根據你最近要布置給團隊的任務，從三個層面談一談你這個目標的意義

4、左右平衡：從干戈到玉帛的沖突化解技巧

? 原則:基于規則管理，而不是基于關系管理

? 標準:用量化標準解決糾紛

A. 權重算法

B. 優先級排序法

? 第三方仲裁機構，幫你解決分歧

第五講：眾志成城—多元化團隊人才培養

1、廣納良才：從單槍到眾行的力出一孔

? 擴大招聘基數

? 做好面試前、面試中、面試后用戶體驗

2、培育新人：從動心到動力的關鍵行動策略

? 發Offer之前分配小師傅

? 第一天的見面禮

? 第一周的復盤

? 第一個月的團建

? 工作維度的關鍵時刻

A. 第一次遭受挫折

B. 第一次取得勝利

3、帶動老人：從倦怠到激情的三個行動方法

? 喚醒老員工

第一 達成行動共識

第二 定位并且搬走業績阻礙

第三 建立激勵——業績增強回路

? 定位并且搬走業績阻礙

? 建立激勵——業績增強回路

第一 冷啟動，幫下屬走出第一步。

第二 建立業績和狀態之間的正相關性。

第三 通過表彰增強循環

思考題：在職場中，你還發現了哪些阻礙老員工出業績，影響他們狀態的事?

案例解析：亞馬遜“抬杠者制度”

4、勇作先鋒：從指揮到加入的關鍵時刻

? 預熱期

? 備戰期

? 沖刺期

第六講：知行合一 —培訓學習與崗位經驗內化

1、培訓調研：從蠻干到巧干的五個維度

? 直屬.上級

? 培訓對象

? 課題專家

? 人力資源經理

? 其他利益相關方

2、經驗內化：從自學到標準的經驗傳承

? 第一步 萃取優秀的員工經驗，找到“輸入和輸出”

? 第二步 統一交付標準

? 第三步 工具化承接落地，流程要變成文件，變成工作指南

? 第四步以客戶為導向，打破部門墻

研討：請你審視一下你的團隊業務的現有流程里，你認為符合了這一講說的好流程的四個標準嗎? 如果不符合，你打算怎么優化呢?

3、開展學習：從個體到集體的智慧共創

? 找到正確的培訓方式

A. 普通行業

B. 專業技能

C. 通用技能

? 找到培訓效果的正確衡量方式

A. 培訓結果行為化

B. 學習內容罐頭化

C. 產出表單流程化

思考：分享你組織過的一次“無效的”培訓。如果重來一次，你會怎么評估培訓效果?

4、持續改善：從治病到防病的自檢系統

? 第一步 用SMART法則把問題描述清楚

? 第二步 對問題做結構化拆解

? 第三步 先做最小可行性單元，逐步迭代

案例解析：創意公司M總的流程優化

5、設定考核：從滯后到引領的關鍵指標

? KPI指標設計的三個雷區

A. 考核點錯了

B. KPI指標失衡

C. KPI考核點過多

? KPI編制口訣

A. 資深員工重結果

B. 初級員工重過程

C. 兼顧多快和好省

D. 調節權重來達成

第七講：管理升級—從優秀到卓越的能力修煉

1、多維考察：從能力到能行的考察機制

? 考察不能“憑感覺”

? 考察要有標準：勝任力模型

? 證明勝任力，要定義到行為層面

? 用載體和工具，證明員工的潛力

研討：你有沒有看走眼的經歷，提拔了不適合的下屬到更高的崗位上?

2、紅線規范：從制度到文化的路徑設計

? 價值觀是制度之外的行動指南針

? 從“知”和“行”兩方面拉齊價值觀

第一 把抽象的價值觀，翻譯成可評估、可測量的行為

第二 價值觀的排序

第三 統一共識，翻譯和排序以及學會講故事

3、文化引導：從不錯到做好的升維計劃

? 團隊戰斗力公式

團隊戰斗力=彼此信任度×目標一致性×斗志

? “人生地圖”的工具

案例解析：500強科技公司的團隊文化

4、梯隊建設：從績效到價值的關鍵行為

? 人才盤點九宮格

? 兩級管理制

? 人才校準會

案例：人力資源總監小北升職記

5、團隊效能：從發掘到培養的項目機制

? 盤活高潛力的下屬

A. 入池和出池標準

? 項目導向

A. 跨部門“三不管地帶”的項目

B. 投入類型的項目

? 定期溝通檢查，三個溝通窗口

第一個，在人才盤點評估完成，可以入池的時候。

第二個，在人才池表現不佳，有出池風險的時候。

第三個，在人才池表現優異，可以晉升的時候。

思考：你曾經用什么項目專門栽培過你的下屬?

6、融會貫通：從碎片到系統的管理日歷

? 管人

? 管事

A. 管理是干出來的，不是說出來的

B. 管理不是一錘子買賣，你要一邊干，一邊迭代

工具：管理日歷表