從技術、研發走向管理

課程背景：

技術與研發的思維模式及能力要求與管理者的要求是不同的。由研發與技術崗走向管理崗面臨的直接挑戰就是新的角色認知與轉型，且面臨各種新的能力要求。

本門研討重點針對由技術、研發、具體業務崗位轉型為管理者的各級干部，針對他們對角色認知的轉變、對新崗位能力的要求，結合華為的管理實踐，在主要的能力要求方面做了詮釋，對企業的轉型干部綜合能力提升有很好的價值。

課程收益：

1、 企業收益：組織目標更好地落地，最終更好地達成企業的戰略。

2、 學員收益：認清目前的新的挑戰；建立新的管理崗位能力結構化的、立體的思考框架；找到轉型與提升的方法。

學員對象：

技術、基層業務轉崗的基層管理者；高級專家轉崗的中高層管理者

授課方式：

學員分組（方便討論交流）；

授課（50%）+案例（25%）+討論（25%）。

授課貫穿雙向交流、引導與啟發。

授課天數：

2天（每天6小時）。

課程大綱

一、 角色認知

1. 常見的角色錯位

2. 管理者的兩種病癥及綜合癥

3. 如何應對管理的兩難現象

4. 討論：中、基層管理者應該有哪些核心角色？并對這些角色進行描述

5. 非管理崗轉為管理崗需轉型的關鍵點

6. 中、基層管理者的五大關鍵角色

二、 培養高績效團隊的建設與管理能力

1. 高績效團隊的衡量標準與關鍵要素

2. 案例：華為的高績效團隊建設與管理

3. 討論：結合本團隊的業務，如何將本團隊建設成高績效團隊并有效地管理他？

三、 與團隊建立彼此信任的關系

1. 同理心與傾聽

2. 玻璃般透明的經營管理

3. 率先垂范

4. 抑制私心

5. 案例：稻盛和夫的利他之心

6. 培養自己的下屬

7. 案例：“大家成為英雄，我才能成為領袖”

8. 討論：根據本團隊的業務與人員特點，應如何建立與成員的彼此信任關系？

四、 培養戰略思維能力

1. 戰略

2. 戰略思維能力

3. 提升戰略思維能力的方法

4. 案例：從北約轟炸前南聯盟尋找戰略機會

5. 討論：如何從聚焦具體的操作事宜轉而關注組織整體的目標

三、 培養目標管理能力

1. 承接上一級目標并規范、正確地制定本組織的目標

2. 共有本組織的目標

3. 提升戰略解碼的能力（戰略澄清與分解）

4. 讓關鍵指標與本組織的目標強關聯，確保組織目標的實現

5. 案例：組織的指標離目標越來越遠

6. 將組織目標分解到本組織成員個人的目標

7. 做好目標的過程管理

8. 評價成員的指標完成情況并做好反饋

9. 案例：對成員的績效管理

10. 戴天鵝絨手套的鐵手

11. 討論：你在員工績效管理中存在哪些問題？如何改進？

四、 善用激勵

1. 物質激勵與非物質激勵

2. 了解成員的激勵需求

3. 精準激勵你的團隊

4. 充分用好非物質激勵

5. 案例：華為對組織與員工的激勵

6. 討論：你在激勵員工的過程中會遇到哪些挑戰？你覺得應該如何避免這些挑戰？

五、 開放、妥協、灰度

1. 建立開放的氛圍文化

2. 對內部基對外部的彼此妥協

3. 灰度管理

4. 恪守核心價值觀

5. 案例：華為對各級干部“開放、妥協、灰度”的管理要求

6. 討論：在你的管理活動中，你準備如何用好“開放、妥協、灰度”

六、 總結

**********************************The END****************************

說明：本課綱僅反映了課程的邏輯主干，隱去了三級目錄等細節，針對企業各級干部能力提升的訴求，通過溝通，在做具體細化。