S&OP戰略運營規劃與供應鏈一體化管控

一、【課程背景】

中國已經進入新時代,隨著企業的發展和轉型升級，企業運營規劃管理的研發及預測計劃、生產運營、采購供應、物流及信息技術管理、供應鏈技術也在飛速發展，企業運營規劃與供應鏈一體化集成管理模式已成為企業核心競爭力的重要指標。企業，特別是大型的企業集團，更需要了解當代企業運營規劃與供應鏈（市場用戶需求預測及研發、采購供應，并購，集成服務，物流庫存、配送和運輸現狀和發展趨勢，根據自身的情況，制定出合適的運營戰略與供應鏈管理系統，以及供應鏈管理策略，快速響應客戶，滿足用戶要求來取得競爭優勢。

二、【培訓對象】

研發設計、戰略策劃、業務營銷、企業生產、品質、銷售預測、生產、倉庫運輸、采購、物流等各部門的業務領導和骨干成員等。

三、【課程特點及受益】
1、了解傳統的企業運營管理運作模式存在哪些問題

2、了解當代企業供應鏈管理系統的新突破及發展趨勢

3、掌握企業運營管理面臨的新挑戰

4、理解理解運營系統制度化、規范化、程序化的要求

5、理解新環境下運營和供應鏈策略

6、了解供應鏈管理的特點及模式，掌握供應鏈體系建立與管理的方法；
7、掌握供應鏈的戰略、戰術、工具及方法，并能熟悉分析與運用
8、掌握供應鏈模式下管理戰略、流程及方法與技巧；
9、了解其他企業供應鏈管理成功的案例

10、運營策劃與供應鏈系統轉變合理性建議
四、【授課方式與特點】

（一）培訓方式：

1、講師激情、精彩演講占30%

2、案例分析實例分析占40%

3、互動提問：講師現場提問，學員做答，講師點評占10%

4、作業練習：現場練習和操作、表演展示占10%

5、分組討論：頭腦風暴：各小組給出答案，講師點評占10%

（二）課程特色
l、可操作性：聚焦于實際操作訓練與實踐能力提升
2、系統提高：鎖定運營及供應鏈管理人員能力點，通過訓練，改變管理行為，提升管理技能
3、寓教于練：企業實際運營供應鏈集成服務案例分析，您的困惑得到解答

五、【培訓時間】 2天

六、【課程大綱】

第一部分：企業進行戰略運營規劃與供應鏈一體化管控的核心要求（從企業宏觀戰略運營的高度，解讀戰略運營計劃與供應鏈實施的必要性）

一、企業進行戰略運營及供應鏈管理變革勢在必行

1、當今企業競爭環境呈現的特點

2、傳統的企業戰略運營系統管理運作模式存在的問題

3、企業共同遵循的法則

二、從戰略上認識理解戰略運營計劃

1、什么是戰略S&OP銷售運營計劃

2、運營規劃如何實施

3、實施帶來什么作用

4、戰略運營規劃與企業供應鏈管理之間的關系

5、戰略運營規劃與訂單履行策略

6、運營規劃與企業的決策、規劃體系

三、企業戰略供應鏈管理的核心要求
1、供應鏈的類型、特征與形式和發展
2、供應鏈管理的目標及要求

3、供應鏈管理的模式與實施原則 

4、企業供應鏈主要運作方式——拉動式供應鏈的建立

5、自制和外包的戰略選擇
6、供應鏈一體化的基本模式
7、供應鏈管理的核心競爭要素

8、供應鏈管理戰略的設計及要求

9、供應鏈管理中的常見問題與風險規避
10、實施供應鏈管理增強企業競爭力的途徑與建議
四、應用案例分析：

1、世界500強華為科技公司S&OP戰略銷售運營計劃供應鏈一體化的基本模式

2、世界500強通用GE(大連)科技公司供應鏈模式分享

第二部分：戰略運營規劃之供應鏈一體管理的戰略策劃及宏觀管控之一——研發及銷售運營需求的預測與生產運營計劃的管理

一、傳統運營計劃的特點和局限性

1、傳統的企業生產運營計劃系統模式

2、傳統的企業生產運營計劃的局限性

二、現代供產銷一體化管理體系的構建

1、SCM的實施條件和背景

2、SCM環境下的生產計劃新特點

3、供應鏈企業計劃工作需要考慮的問題

4、實施同步化供應鏈企業計劃（SCC）

5、如何進行有效的預測保證預測的準確性

6、供應鏈下的集成運營生產計劃與控制模型

（1）SCM中的制造商、供應商、分銷商信息交換

（2）供應鏈管理環境下生產管理組織模式

（3）SCM環境下的生產控制新特點 

（4）ODM、OEM策略選擇

三、供應鏈系統下生產運營部門的職能定位與要求

四、要用到的工具

1、企業資源計劃系統及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS

2、溝通的工具

3、需求的預測/協同規劃和連續補貨（CPFR）
4 快速響應的方法與工具（QR）

5、有效客戶反應（ECR）

五、應用案例研究部分

1、案例分享：公司組織結構的構建分析

2、案例分享：跨部門間協同作戰

3、案例分享：部門內協同作戰

六、角色扮演——有必要使用文本筐

1、現場測試：考考你的分析能力

2、現場討論——本公司計劃運營瓶頸問題解讀與分析

3、現場模擬——如果你是該公司運營計劃負責人你如何與生產部門溝通達到目的核心是什么

4、試比較傳統生產計劃與供應鏈計劃的不同點，并作簡要說明

5、案例分析——小米公司如何做好市場預測工作來適應研發與柔性生產計劃的需要

第三部分：戰略運營規劃之供應鏈一體化管理的戰略策劃及宏觀管控之二——對采購外包及戰略供應商的管理規劃與運營策略

一、采購外包供應商開發準備工作

1、如何時根據企業的產品特征將供應商的分類

2、企業在供應商矩陣圖中處于什么位置

2、供應商開發管理有什么好的方法和工具

3、掌握供應商開發管理所必備的知識和要求

4、供應商行業結構布局情況是怎么樣的，怎么識別

5、供應商開發管理的具體步驟和流程是什么，關鍵點在哪里

6、案例分析：某公司高效的供應商開發流程圖分享

二、如何進行供應商的開發

1、開發供應商有哪些途徑

2、初級供應提供哪些資料給企業，如何認識和掌握這些資料的真實性

3、如何對供應商進行分析

4、討論：如何確保供應商資料真實性？如何確保供應商的能力？我們要重點關注供應商的哪些能力？

三、如何對供應商進行認證

1、供應商認證工作的前期要做什么準備

2、如何初選新的供應商，標準是什么？

3、如何對供應商樣品進行測試認證？

4、如何進行供應商中試認證？

5、如何進行批試認證？

6、如何與供應商簽訂采購協議？框架協議如何制訂和如何簽？簽協議要注意什么問題？

7、案例分析：500強富士康集團公司供應商調查項目分析

四、培養優秀而忠誠的戰略供應商

1、如何看待我們的供應商？

2、如何選擇合適的供應商

3、對待供應商有什么策略

4、在公司利益和供應商的利益面前如何實現雙贏？

5、如何對供應商進行定期評估

6、評估供應商怎么評？評的依據是什么？關鍵點是什么，權重如何界定？

7、如何利用供應商的評估結果對供應商進行管理？

8、“恩威相濟”管理供應商的具體策略是什么？

9、如何對供應商進行激勵？

10、激勵有哪些方法對供應商行之有效？是處罰還是獎勵，如何把握度？

11、案例分析：（1）某公司全面考核戰略供應商的體系分享（2）某供應商業績評估案例（3）某公司供應商評估制度（4）某公司供應商的改善小組是如何實現供應商改善工作的

五、如何同供應商間建立合作伙伴關系

1、傳統外協管理與供應鏈下供應商管理理念

2、供應鏈管理的企業的性質是一種企業聯盟

3、供應商關系分析——供應鏈五角分析模型

4、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的策略

5、供應商管理的基本目標

6、整合供應商的十大策略

7、如何整合供應商，降低供應鏈成本

第四部分：戰略運營規劃之供應鏈一體管理的戰略策劃及宏觀管控之三——如何有效管理物流及倉庫，加速倉庫周轉降低庫存量

一、如何加快庫存的周轉

1、衡量一個企業運營好不好的四個指標

2、庫存的周轉的兩個指標及其計算

3、加速庫存周轉的意義

二、庫存管理的基本思想

1、庫存管理的核心思想

2、庫存成本的構成

3、提高庫存準確度

三、如何降低原材料庫存

1、供應商管理庫存

2、與供應商的關系發展

3、共享的信息平臺

四、如何進行庫存量的設定和供應商管理庫存

1. 安全庫存量的設定
2. 經濟訂貨批量(EOQ)模型
3. 如何應對預測的不確定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具與方法

五、倉庫物流運營中的信息技術

1、BC/條碼技術及應用

2、RFID/無線射頻識別技術及應用

3、EDI/電子數據交換技術及應用

4、GIS、GPS/地理信息系統、衛星定位系統及其應用

六、物流信息化的平臺的建立

1、物流管理信息系統（ＬＭＩＳ）

2、物流管理信息系統分類

3、物流環節管理信息系統

4、供應鏈物流管理信息系統

七、案例分析：

1、世界500德國西門子公司的從VMI到JMT到JIT的的實施策略

2、世界500強公司供應鏈管理帶來的業績-重點快速高效的物流中心降低成本

第五部分：戰略運營規劃之供應鏈管理的戰略策劃及宏觀管控之四——企業流程制度建立和財務轉變核心文化的打造

一、對企業現在的流程及核心文化進行分析

1、現代企業與公司原有文化存在較大的差異

2、小企業的文化與集團企業的文化截然不同

二、企業的流程及核心文化建設的重點

1、建設EPU企業計劃單元

2、設置S&OP項目組和專員

3、建設S&OP主流程

三、企業的流程及核心文化建設的實施策略

1、長期計劃的制定和執行

2、需求與供應的平衡

3、訂單履行策略的實施

4、庫存與服務水平的調整

5、領導重視，全員參與

6、S&OP會議機制實施等等

四、需要注意的問題和解決辦法

1、各大產業鏈條實現均衡發展

2、從原料到終端品多個環節融合并均衡發展

3、對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制

4、預防孤島效應

5、需要做好“長征”的準備，打一場艱苦之戰

6、推進統一的品牌文化建設，成立了品牌管理部門

五、管控的轉變——設計全產業鏈的管控戰略

1、設立“管而不死，放而不亂”的目標

2、限制下屬企業的投資沖動，由核心公司統一行使對外投資管理

3、核心公司統一布局下，有效分配投資管理權、財務管理權、人事管理權

六、財務的轉變

七、人力資源的轉變

1、組織機構和人員配置的變化

2、崗位要求和職責的變化

3、人員態度轉變及職業化的形成

八、案例分析：

1、中國海爾集團公司的戰略運營計劃與供應鏈管理的四個方面要求

第六部分：戰略運營規劃之供應鏈管理的戰略策劃及宏觀管控之五——戰略運營規劃與供應鏈管理的績效管理及企業對未來的思考
一、供應鏈集成績效評價管理的過程

1、建立公司的戰略目標

2、將公司戰略目標分解到供應鏈各部門

3、進行支出和資源分析

4、制定計劃

5、實施計劃

6、對實施績效效果進行監控，并持續改進

二、供應鏈績效管理應用不當的情況

（1）片面追求采購人員績效低的根源，不考慮目標的不合理和市場環境的變化；

（2）只注重績效考核的結果，忽略對采購過程的控制的督導；

（3）績效的結果只用來對員工的獎懲，而不是幫助員工解決工作中問題；

（4）表面公平的績效管理制度，而實際上是排隊輪流的方式；

（5）主管根據自己喜好來進行員工績效考核；

（6）過于強調績效考核的獎懲作用，但許多人不一定因獎懲而行為會發生改變。

三、整個供應鏈系統績效測量的步驟

（一）準備階段：（策劃階段）

1、確定需要評估的績效類型

（1）職能部門績效評估；

（2）人員績效評估；

2、設定具體的評估指標

3、建立績效考核評估標準

4、選定績效評估人員

5、確定績效考核評估時間和頻率

（二）實施階段：（運行階段）

6、實施績效評估并將結果反饋

（三）反饋階段

7、將結果及時反饋給相關部門

（1）反應所取得的成績；

（2）提示存在的諸多問題。

（四）輔導和改進階段

8、對出現問題的部門或個人進行輔導并及時改進，為下一輪績效考核評估打下基礎。

四、供應鏈各績效考核指標

1、績效考核指標的分類

2、績效測量實際操作注意問題

3、綜合案例分析

五、供應鏈績效報告設計與編制

六、供應鏈集成績效激勵機制的模式

七、企業面對未來必須思考的問題

1、規模化不能等同為現代化

2、經營與管理必須相互相存

3、企業對資源依賴性

4、職能的定位問題

5、企業核心競爭力就是滿足和創造顧客的需求