新情境領導力

課程背景：

新情境領導力在融合了幾類情境領導力的核心理念與方法的基礎上，融合了華為等企業的經營管理實踐，在內容、邏輯、案例等方面做了大量的增加、優化與升級，使企業的領導者更便于理解與落地，更具有實操性。

對企業的績效管理、關鍵重大任務及目標的達成等方面，使領導者具備更靈活的領導類型，也進一步提高領導者使用不同領導類型的有效性；更有利于領導者與部屬之間建立和諧的伙伴關系；使部屬更好地認識自己針對具體目標與任務的準備度，更好地與上司配合，得到更好的發展，從而產生更好的績效。

這套研討的焦點將使當今領導者的角色發生根本變化。我們要特別強調的是，領導者將從“上司”、“考核者”、“仲裁者”和“批評者”轉變為“伙伴”、“協調者”、“拉拉隊員”、“支持者”和“教練”。

如果領導者要與和他們共事的部屬結成伙伴，他們需要發展一些技能，使他們能夠（1）了解部屬為了實現他們個人和企業的目標需要什么，（2）使用不同領導型態來滿足那些需要，（3）建立一個溝通程序，以便領導者與部屬共事時，可以對彼此的期望達成共識。這三項技能：“診斷”、“靈活性”和“建立伙伴關系”，是本研討的焦點。

因為領導是關于你與部屬一起做什么，而不是你“對”他們做什么，所以一旦你學會這些領導原則、模式、和過程，你應當花些時間與和你共事的人分享它們。你不僅會加強你自己的知識和技能，你將展示你幫助他人成功的承諾。

當你開始參加這項研討，你將踏上一段旅程。這段旅程不僅可以幫助你自我發展，而且也會有益于部屬成長為獨立自主的進取者。這項研討將幫助你發展杰出的部屬。他們有獨立工作的積極性并使自己的目標與企業目標相一致，并且契而不舍地追求這些目標。這項研討不僅將幫助你提高你與你所支持的人之間的溝通和對話的頻率，而且還會提高溝通和對話的質量。

這套研討將影響深遠，因為影響工作滿意度的最重要的因素是部屬與其領導者之間的關系。領導者的工作既是責任又是榮譽。這套研討將為你提供建立這種關系和履行這個責任的技能。

希望你喜歡這套研討課程，并且運用你所學到的東西幫助部屬成為真正的杰出人才。

課程收益：

1、 企業收益：提升企業整體的情景領導力水平。

2、 學員收益：提升與部屬共同制定目標、診斷部屬的發展階段、使自己的領導類型靈活、有效地匹配部屬的發展階段。

學員對象：

企業董事長、法人代表、老板、各級管理者。

授課方式：

學員分組（方便討論交流）；

授課（20%）+案例（20%）+討論（20%）+視頻（5%）+練習（10%）+演練（25%）

授課天數：

6天（每天6小時）。

課程大綱

一、導論

1. 為何要學習新情境領導力？

2. 成功的領導與有效的領導

3. 未來的領導

4. 領導面臨的環境

5. 視頻：河流

6. 討論：

1) 你對河流有哪些了解？

2) 河流能夠給你有何關于領導素質的啟示？

3) 以你觀看錄像的心得來考慮你作為領導面對的變化和挑戰。作為領導，你需要什么技能和行為方能成功并且有效？

7. 新情境領導力的基本假設

8. 新情境領導須具備的核心工作能力

二、新情境領導力

1. 目標設定

1) SMART工具的擴展含義

2) 練習：SMART目標和任務是否清晰？

3) 目標SMART工作表

4) 圍繞“你理解了嗎？”和“你相信它嗎？”與部屬共同制定部署的目標

5) 案例：華為的目標制定

6) 懷著同理心傾聽你的部署

7) 討論：你如何制定你不熟的目標與任務？有何問題？如何改進？

2. 診斷

1) 員工的準備度

2) 診斷員工的發展階段

3) 四種發展階段的特征與主要表現形式

4) 練習：結合本團隊的實際，針對四種不同的員工發展階段，各舉一個案例

5) 案例：一位聰明且具升遷潛力的經理

6) 四種不同階段的關鍵描述

7) 診斷發展階段的模式

8) 發展階段的分支匯總表

9) 解決關于部屬發展階段的分歧

10) 討論：你在實際工作中有否對部屬的工作準備度系統地、例行化地做出診斷？你覺得應如何診斷員工的準備度？

11) 案例：華為領導者對部屬的能力與意愿的評估

3. 領導型態

1) 指導行為與支持行為

2) 使用指導行為-你將怎樣說？

3) 使用支持行為-你將怎樣說？

4) 四種領導型態

5) 領導型態的關鍵描述

6) 使用型態1的領導做什么？

7) 使用型態2的領導做什么？

8) 使用型態3的領導做什么？

9) 使用型態4的領導做什么？

10) 討論：你是否只有一種習慣使用的領導型態？會導致什么問題？

11) 案例：華為干部的灰度管理

4. 匹配

1) 討論：領導的四種型態如何與員工的四種發展階段相匹配？

2) 領導型態與發展階段的匹配

3) 取得共識的話術

4) 演練：運用領導型態1、運用領導型態2、運用領導型態3

5) 匹配與不匹配的三種結果

6) 恰當地與不恰當地使用領導型態1

7) 恰當地與不恰當地使用領導型態2

8) 恰當地與不恰當地使用領導型態3

9) 恰當地與不恰當地使用領導型態4

10) 督導過度與督導不足

11) 討論：匹配與不匹配的感受和影響是什么？

12) 演練：“配合”與“不配合”活動-領導型態1

13) 演練：“配合”與“不配合”活動-領導型態2

14) 演練：“配合”與“不配合”活動-領導型態3

15) 演練：“配合”與“不配合”活動-領導型態4

16) 演練：“配合”與“不配合”活動-發展階段1

17) 演練：“配合”與“不配合”活動-發展階段2

18) 演練：“配合”與“不配合”活動-發展階段3

19) 演練：“配合”與“不配合”活動-發展階段4

20) “配合”與“不配合”活動-學員觀察表

21) 演練：“配合”與“不配合”觀察者觀察表

22) 討論：“配合”與“不配合”演練心得有哪些？

23) 練習：結合本團隊實際，針對四種不同的領導型態與四種不同的員工發展階段，格局一個有消極無效的匹配案例

24) 案例：《艱難的安排》

25) 討論：若你是《艱難的安排》中的領導吳偉，你的領導形態如何匹配這四位同事的發展階段？

26) 練習：回顧實際工作，請寫出你的三位部屬的工作任務、準備度，以及你所使用的領導型態

27) 四種領導型態領導者共有的行為

28) 四種領導型態之間的區別

5. 靈活性

1) 定量測評你領導力形態的靈活性

2) 定量測評你領導力形態的有效性

3) 如何對待低信心與低積極性

4) 發展部署工作能力與工作意愿的六個步驟

5) 部屬發展階段的后退周期

6) 控制后退的四個步驟

7) 解決發展階段的分歧

6. 建立伙伴關系

1) 建立伙伴關系的目的

2) 建立伙伴關系的步驟

3) 部屬主導的一對一會談

4) “一對一”會談的目的、規則、收益

5) 會談清單

6) 演練：一對一會談（會談前、會談中、會談后）

7) 一對一會談中，四個不同發展階段部署的開場白建議

8) 一對一會談中，四種不同領導型態的開場白建議

9) 一對一工作表

10) 自我評估-建立伙伴關系在目標設定與診斷方面缺哪些能力

11) 自我評估-建立伙伴關系在匹配方面缺哪些能力

12) 建立伙伴關系議定表

13) 演練：“建立伙伴關系”

14) 建立伙伴關系會談清單

三、用新情景領導力的核心技能取得業務結果

1. 找出一個你想幫助改進其工作績效的員工或你要加以培養使其擔負更多責任的員工

2. 診斷：你如何利用診斷的技巧（與診斷相關的工作能力）與此員工協作以幫助你達到你的目標、團隊/部門/職能的目標、以及企業目標？

3. 靈活性：你如何利用你在靈活性方面的技能（與靈活性相關的工作能力）與此員工協作以幫助你達到你的目標、團隊/部門/職能的目標、以及企業目標？

4. 建立伙伴關系：你怎樣利用你在建立伙伴關系方面的技能（與建立伙伴關系相關的工作能力）與此員工協作，從而幫助他們改善工作績效并且進一步發展。

四、 領悟

1. 你主要使用的領導型態是哪個（些）？

2. 你覺得使用這個（些）領導型態的能力如何？

3. 你第二主要使用的領導型態是哪個（些）？

4. 你的靈活性怎么樣？

5. 你的領導型態能有效地匹配部屬的發展階段嗎？

6. 怎么做才能提高匹配的數量？

五、 后續步驟

1. 使用新情境領導力挑戰 – 領導型態反饋表和指南。要求團隊成員完成新情境領導力測試（他人），然后交給你。與團隊成員會談，討論他們對你新情境領導力使用技能的反饋意見。

2. 與團隊成員共同學習新情境領導力模型，討論新情境領導力模型并回答團隊成員的問題，與團隊成員安排好學習新情境領導力模型的后續會談。

3. 使用一對一工作表，計劃并實施一對一會談。選擇一到兩個團隊成員每兩周進行一次15分鐘的會談。六次會談（三個月）后評估你與這位部屬的關系的質量。

4. 使用你在課堂上掌握的型態1對話、型態2對話或型態3對話，開始下一次新情境領導力挑戰。

六、 行動計劃

1. 計劃你如何運用你所學到的東西，進而成為一個情境領導者。你將確定關鍵行動并且制定一個行動計劃。

2. 讓你自己熟悉所有的新情境領導力工具箱中的工具以幫助你應用你所學到的東西

3. 運用情境領導者的核心工作能力來承諾幾個關鍵行動，從而對業務結果帶來積極的影響

4. 完成一個行動計劃

七、 達標綱要-關鍵行動菜單

1. 發展診斷技能

2. 發展靈活性

3. 發展建立伙伴關系

4. 其他關鍵行動

八、 總結

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