《財務(wù)體系建設(shè)和打造高績效財務(wù)團(tuán)隊》課程大綱

課程目標(biāo)： 

1) 移動互聯(lián)時代的商業(yè)模式特點(diǎn)和財務(wù)變革管理

2) 全面認(rèn)識在企業(yè)集團(tuán)管控中財務(wù)管理的作用和價值

3) 學(xué)會如何根據(jù)公司性質(zhì)和特點(diǎn)設(shè)計、建設(shè)企業(yè)財務(wù)體系和決策支持機(jī)制

    4）熟練掌握財務(wù)管理原則，財務(wù)制度建設(shè)，團(tuán)隊建設(shè)，團(tuán)隊文化等。

    5）理解財務(wù)在企業(yè)中的運(yùn)作，明確財務(wù)如何支持業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)與財務(wù)的合作伙伴關(guān)系

    6）學(xué)會如何定位公司的財務(wù)部門，如何建設(shè)適合公司發(fā)展需要的財務(wù)管理體系

    7）明白財務(wù)除了做好專業(yè)方面的事情，作為管理者還需要更好的分析能力和管理藝術(shù)

    8）理解企業(yè)信息化建設(shè)和財務(wù)決策機(jī)制的重要性和實(shí)施技巧

    9）全面提升企業(yè)財務(wù)管理水平和風(fēng)險防范水平，為未來職業(yè)晉升培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光和能力

課程結(jié)構(gòu)圖：

幫助公司中高級財務(wù)管理人員（CFO，Finance Director，Finance Controller，財務(wù)經(jīng)理，其他財務(wù)管理人員等）和后備儲備管理人才全面分解和還原企業(yè)財務(wù)管理，掌握并強(qiáng)化一些重要財務(wù)理念，從公司價值管理、戰(zhàn)略管理、變化管理和資源管理的角度全方位建設(shè)公司財務(wù)管理體系。

重點(diǎn)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），企業(yè)價值鏈，現(xiàn)金為王等最新財務(wù)實(shí)踐。最終能夠完全掌握在實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中運(yùn)用最新的戰(zhàn)略財務(wù)和價值管理，搭建獨(dú)特而有競爭力的適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的財務(wù)管理體系和財務(wù)決策機(jī)制。

（一）移動＋互聯(lián)的大趨勢：大數(shù)據(jù)是什么？企業(yè)級別的大數(shù)據(jù)如何構(gòu)建和高效應(yīng)用？財務(wù)體系和人員與大數(shù)據(jù)有什么樣的關(guān)系？

u 企業(yè)信息化建設(shè)

u MIS系統(tǒng)

u ERP和CRM

u 云計算

u 物聯(lián)網(wǎng)

u 亞馬遜和Google為什么領(lǐng)先？

（二）互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略

u 企業(yè)能走多遠(yuǎn)取決于戰(zhàn)略高度和執(zhí)行力度

u 大數(shù)據(jù)為企業(yè)戰(zhàn)略插上翅膀

u 財務(wù)戰(zhàn)略與大數(shù)據(jù)

u 大數(shù)據(jù)建設(shè)思路和財務(wù)如何激活數(shù)據(jù)

u 數(shù)據(jù)規(guī)劃和財務(wù)使用策略

提升企業(yè)的核心競爭力從而創(chuàng)造股東價值為目的的現(xiàn)代財務(wù)分析和業(yè)務(wù)管控越來越依賴于精確的數(shù)據(jù)和卓越的分析方法

（三）思考和解決如下問題

l 集團(tuán)財務(wù)管控體系如何構(gòu)建？

l 高效合理的財務(wù)體系如何搭建？

l 財務(wù)會計人員專業(yè)技能與職業(yè)化相輔相成

l 財務(wù)會計人員職業(yè)操守困擾快速發(fā)展中的企業(yè)

1）作為最后一道防線，財務(wù)會計人員有足夠的職業(yè)操守嗎？

2) 遇到職業(yè)操守問題時，財務(wù)會計人員會同流合污嗎？

3) 財務(wù)會計人員（包括內(nèi)部審計）如何精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險和職業(yè)操守問題？

4) 企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系如何有效防范職業(yè)操守問題？

課程大綱 

第一部分 企業(yè)成功要素和財務(wù)體系扮演的角色

1、戰(zhàn)略和財務(wù)執(zhí)行力

n 清晰的愿景目標(biāo)及戰(zhàn)略

n 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策程序（授權(quán)與控制，激勵與考核）

n 有效的管理和計劃統(tǒng)籌程序

n 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序

n 嚴(yán)格而合理的內(nèi)控流程和標(biāo)準(zhǔn)化模式

n 關(guān)鍵成功要素和核心競爭力

n 獨(dú)特而有生命力的業(yè)務(wù)模式

n 財務(wù)體系的強(qiáng)有力業(yè)務(wù)分系，計劃和反饋

n 財務(wù)決策支持機(jī)制和信息化建設(shè)高效結(jié)合

2、財務(wù)經(jīng)理人的角色定位

n 現(xiàn)代企業(yè)中財務(wù)經(jīng)理人的基本角色及職能

? 財務(wù)體系構(gòu)建（會計科目，報表體系，財務(wù)信息化建設(shè)，流程設(shè)計）

? 企業(yè)經(jīng)營決策（經(jīng)營計劃，全面預(yù)算，財務(wù)分析）

? 企業(yè)風(fēng)險管控（內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理）

? 企業(yè)價值管理和創(chuàng)造（資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，EVA和WACC管理，DCF方法體系建設(shè)）

n 財務(wù)經(jīng)理人在組織中的地位和作用是什么？

? 老總的左膀右臂

? 參與公司價值創(chuàng)造

? 將公司的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為經(jīng)營決策的依據(jù)

? 現(xiàn)金流和利潤管理

? 與CTO一起成為公司價值鏈布局和驅(qū)動雙核

n 財務(wù)經(jīng)理人如何處理與股東及投資者的關(guān)系？

n 財務(wù)經(jīng)理人如何處理與CEO及高管團(tuán)隊的關(guān)系？

n 財務(wù)經(jīng)理人自我把脈

案例：

1) 招商銀行的前CEO馬蔚華是如何修煉的？他是如何把招商銀行打造為私人銀行第一品牌的？

2) 平安集團(tuán)CEO馬明哲是如何要求財務(wù)經(jīng)理人的？

3、財務(wù)經(jīng)理人的專業(yè)修養(yǎng)

n 戰(zhàn)略眼光（理解行業(yè)和企業(yè)的本質(zhì)和核心價值）

n 職業(yè)操守

n 現(xiàn)代經(jīng)營理念

n 善于運(yùn)用非財務(wù)語言

n 關(guān)注戰(zhàn)略成本，不糾結(jié)日常費(fèi)用

n 通曉財務(wù)信息化建設(shè)和共享服務(wù)中心

n 清楚財務(wù)應(yīng)該怎么做，如何做

n 建立尊重資本的財務(wù)文化體系

第二部分 以價值為基礎(chǔ)的財務(wù)戰(zhàn)略管理：VBM，EVA，現(xiàn)金流規(guī)劃和管理 

n 價值創(chuàng)造與資源配置

n 利益相關(guān)者對財務(wù)管理和決策支持的期待 

n 企業(yè)價值和業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)（財務(wù)管理體系建設(shè)的服務(wù)目的）

n 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)和決策體系的缺陷

n 價值管理將公司所有利益相關(guān)者（stakeholders）聯(lián)系起來

第三部分 最新財務(wù)治理結(jié)構(gòu)：財務(wù)體系建設(shè)和優(yōu)化

1、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和集團(tuán)財務(wù)管控模式

n 公司治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)管控模式和財務(wù)組織架構(gòu)

n 組織設(shè)計的九個理念

n 組織設(shè)計遵循的原則

n 集團(tuán)管控和組織設(shè)計的關(guān)注因素

n 不同管控模式下財務(wù)發(fā)揮的作用

n 集權(quán)式模式和分權(quán)式模式

n 歐式公司治理模式和英美式公司治理模式

n 價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財務(wù)管理模式

n 基于戰(zhàn)略的變化管理和資源管理

案例研究：1、某集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控權(quán)限設(shè)計

          2、某集團(tuán)財務(wù)審批權(quán)限設(shè)計

小組討論：請描述貴公司集團(tuán)現(xiàn)狀和目前集團(tuán)管控存在問題，及提升管理建議。（講師點(diǎn)評）

2、財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)—一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊是怎樣煉成的？

n 人才的生命周期理論

n 團(tuán)隊職能界定和人員的合理搭配

n 馬斯洛的需求層次理論在團(tuán)隊中的應(yīng)用

n 木桶理論（短板理論）正確嗎？

n 酒與污水定律和鲇魚效應(yīng)在財務(wù)團(tuán)隊管理中的應(yīng)用

n 員工培訓(xùn)（財務(wù)專業(yè)能力和管理技巧）

n 學(xué)習(xí)型組織理念

n 團(tuán)隊文化 VS 企業(yè)文化

n 財務(wù)績效考核體系設(shè)計

n 有效激勵和合理的獎懲機(jī)制

案例分析：西天取經(jīng)之職業(yè)分工（唐僧、孫悟空、沙僧、豬八戒誰更職業(yè)化？誰的專業(yè)技能最好？）

3、財務(wù)會計人員職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)

n 職業(yè)化 

n 財務(wù)人員的職業(yè)操守

n 從個人職業(yè)化邁向團(tuán)隊職業(yè)化 

﹣ 團(tuán)隊職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn) 

﹣ 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的職業(yè)化素質(zhì) 

﹣ 團(tuán)隊成員必須具備的職業(yè)化觀念 

案例：

美國投資銀行高盛集團(tuán)首席財務(wù)官(CFO)大衛(wèi)-維尼亞(David Viniar)于2013年1月底退休，他在高盛集團(tuán)工作了32年，把高盛集團(tuán)的內(nèi)控和風(fēng)險管理，業(yè)務(wù)運(yùn)營體系打造得非常完善，在2008年美國次貸危機(jī)中受沖擊最小。他本人良好的職業(yè)素養(yǎng)也贏得了贊譽(yù)。

4、基于價值管理的公司財務(wù)會計體系定位和設(shè)計

n 經(jīng)濟(jì)價值管理對財務(wù)會計體系的剛性要求

n 傳統(tǒng)財務(wù)管理太側(cè)重會計核算和財務(wù)報表處理，財務(wù)計劃和分析（FP&A）職能弱

n CFO的定位取決于什么？

n 財務(wù)職能設(shè)定及合理的組織結(jié)構(gòu)模式

n 財務(wù)計劃和分析職能的重點(diǎn)及變化管理

5、財務(wù)部門能力勝任模型和崗位標(biāo)準(zhǔn)化

案例分享：某大型房地產(chǎn)控股集團(tuán)的人才培養(yǎng)職業(yè)化道路

6、財務(wù)制度和流程設(shè)計－財務(wù)戰(zhàn)略和價值管理的靈魂

n 集團(tuán)財務(wù)管控體系設(shè)計

n 公司財務(wù)會計管理制度（公司財務(wù)運(yùn)營指導(dǎo)綱領(lǐng)）

n 如何梳理公司業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理流程？

n CFO帶領(lǐng)團(tuán)隊操刀流程設(shè)計

n 如何理解和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理流程（圍繞價值管理，財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)變革）

n 借鑒塞班斯法案（SOX-404）關(guān)于內(nèi)控方面的設(shè)計

n 流程如何實(shí)施和落地？

案例研究：某房地產(chǎn)集團(tuán)公司財務(wù)制度體系演示

第四部分：財務(wù)集約化和信息化建設(shè)—ERP系統(tǒng)和財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）

1、 不借助于現(xiàn)代信息化建設(shè)的流程很難發(fā)揮功效

2、 ERP系統(tǒng)規(guī)劃

u 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）

u 只買貴的，不買對的？

u 誰來牽頭，CIO，COO，還是CFO？

3、 共享服務(wù)中心

u 應(yīng)該在什么時候考慮？

u 那些要素是必不可少的？

u 共享服務(wù)中心的類型和層次選擇？

u 共享服務(wù)中心的職能設(shè)定？

u 建立共享服務(wù)中心的步驟？

n 財務(wù)決策支持系統(tǒng)

4、 財務(wù)決策系統(tǒng)與ERP信息化系統(tǒng)的關(guān)系

5、 財務(wù)戰(zhàn)機(jī)的核心系統(tǒng)－管理駕駛艙技術(shù)應(yīng)用

6、 財務(wù)決策支持中心（統(tǒng)合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）

7、 不同類型和不同發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)決策支持系統(tǒng)的差異

n 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決策

n 財務(wù)分析決策

n 財務(wù)預(yù)測決策

n 財務(wù)投融資決策

n 成本決策

第五部分 財務(wù)經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力

1、推動和落實(shí)公司戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略融合

n 怎樣幫助公司構(gòu)建公司運(yùn)營戰(zhàn)略體系？

n 怎樣構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)體系？

n 平衡計分卡，BSC與KPI體系的建立與實(shí)施

n 怎樣通過預(yù)算推動經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施？

2、業(yè)務(wù)支持和決策

n 協(xié)助制訂業(yè)務(wù)模式

n 重點(diǎn)要關(guān)注價格、定單與合同

n 要為營銷業(yè)務(wù)提供VIP服務(wù)

n 如何支持和管控采購業(yè)務(wù)？

n 對開發(fā)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)

n 貼近業(yè)務(wù)的分析和計劃

3、助推業(yè)務(wù)單元成本管理

n 成本驅(qū)動因素的變化

n 成本數(shù)據(jù)源診斷

n 成本差異分析

n 實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異

n 實(shí)際成本與預(yù)算成本差異

n 實(shí)際成本與歷史成本差異

n 二因素分析法和三因素分析法

n 基于因素分析法對的敏感性分析，找出戰(zhàn)略成本

n 基于價值鏈和成本動因的戰(zhàn)略成本控制方法

n 精益成本管理（從邯鄲鋼鐵，豐田汽車，到蘋果公司）

n 精益項目規(guī)劃

n 精益方案設(shè)計

n 精益采購

n 精益設(shè)計

n 精益生產(chǎn)

n 精益物流

n 精益服務(wù)

n 精益商戶管理

n 各業(yè)務(wù)單元如何推行戰(zhàn)略成本管理？

n 流程優(yōu)化和梳理

n 項目成本管理

n 資金成本管理

n 成本和績效考核

n 質(zhì)量成本管理

案例分享：某綜合性集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)分析范本

1) 業(yè)務(wù)分析應(yīng)該從哪里入手？

2) 客戶化定制報告如何設(shè)計和獲取數(shù)據(jù)？

第六部分：財務(wù)人員的風(fēng)險管理能力

1、企業(yè)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制 

n 內(nèi)部控制的設(shè)計原則

n 控制點(diǎn)與控制技巧

n 全面風(fēng)險管理體系建立（風(fēng)險管理系統(tǒng)必須考慮的重要因素） 

2、內(nèi)控和操作風(fēng)險管理實(shí)務(wù)操作（風(fēng)險點(diǎn)，主要控制點(diǎn)，控制的表單和流程）

分組討論：

- 內(nèi)控部門如何贏得支持？

- 如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？

3、業(yè)務(wù)流程重組 

n 流程重組的癥狀

n 流程重組的步驟及各步驟的操作要點(diǎn)

n 流程重組各步驟操作要點(diǎn)（最佳管理實(shí)踐）

n 業(yè)務(wù)流程圖

4、財務(wù)會計人員要防范的業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險

n 常見的舞弊類型

分組討論：

- 內(nèi)控部門如何贏得支持？

- 如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？

案例分享： 

n 某集團(tuán)母子管控模式的設(shè)計

n 并購整合---某集團(tuán)的人力資源盡職調(diào)查

n 某集團(tuán)的文化設(shè)計的構(gòu)筑邏輯

n 某集團(tuán)是如何將內(nèi)控應(yīng)用到全面預(yù)算管理建設(shè)中

n 某集團(tuán)的內(nèi)控應(yīng)用到資金管理建設(shè)中