董監高企業價值創造和核心財務戰略管理

課程收益

　　更確切地掌握評估企業健康狀況的關鍵點，針對管理層的決策就財務影響提供可行性方案

　　更務實地培養風險應對能力，包括風險識別、緩釋戰略等

　　更深入地探討公司金融領域涉及的關鍵問題，包括經營決策、現金流管理、風險回報、資本成本、資本籌措、收購兼并及公司重組等

　　更專業、系統地理解企業價值管理和財務分析思維模式，加深對企業綜合管理、預算、成本、內部控制等各方面的綜合運用

適合對象

企業的董事長、CEO、總裁、CFO、財務總監、財務經理

課程介紹

模塊一： 公司戰略管理、價值管理和經營決策體系（一天）

高處著眼，細微處入手

n 優秀的企業應具備哪些條件？

n 如何通過全面預算和年度計劃使公司戰略落地？

n 公司戰略和財務戰略如何制訂和實施

n 建設卓越的財務管理體系

n 優秀的財務決策機制

n 公司信息化建設助推財務計劃實施

n 如何踐行公司價值管理？

n 業財融合的關鍵和痛點

n 企業價值管理五維模型

經營決策分析與業務導向型管理

n 內部和外部價值鏈分析

n 行業和競爭對手比較分析

n 決策分析工具－成本/規模/收益分析

u 本量利分析

u 高杠桿企業和低杠桿企業決策.

u 收支平衡分析

l 收益業績和備選營業等級

l 多產品分析　

u Productivity analysis（效率分析）

u 自然增長率和可持續增長率分析

u 毛利率和營業利潤率分析

u 收入、成本、費用的合理分攤

n 經營管理的核心：規模效應和邊際分析

u 沉沒成本，機會成本及其他相關概念

u 邊際成本與邊際收入

u 特殊訂單和定價

u 制造和購買

u 銷售或進一步加工

u 增加或減少部門

u 產量因素

n 競爭先發優勢：產品定價是否合理？

u 同類市場競爭對手的行為分析

u 定價依據

l 目標成本計算

l 正常標準成本

l 彈性

l 產品生命周期因素

l 市場結構因素

l 公司戰略或策略性需要

n 經營風險管理

n 資金活動環節

n 采購業務環節

n 銷售業務環節

n 業務外包環節

n 營運資本管理環節（信用管理，應收賬款，應付賬款，存貨）

n 研發環節

n 供應鏈環節

n 售后服務環節

案例分析：

案例1：IBM的經營決策分析體系及信息化建設解決方案研究

案例2：萬科集團的經營管理制度和風險管理邏輯

小組練習：

練習1：新經濟（移動＋互聯＋大數據）時代下經營管理和分析與傳統分析有什么不同？

練習2：中國國有企業未來的經營和財務轉型風險管理重點在哪里？

案例分析：

1、 IBM卓越的企業價值管理體系助其每一次避過危機，成功轉型

2、 華為的最新價值管理舉措哪些地方值得大多數企業借鑒？

課堂練習：

1、小組分析一下聯想移動，華為消費事業，小米手機，蘋果娛樂等在移動終端的戰略優缺點以及價值管理體現在哪些方面？

模塊二：企業經營計劃和全面預算管理：財務和業務行動計劃如何有效結合？經營預測模型如何應用？如何實現企業高效管理？（一天）

凡事預則立，不預則廢，優秀的規劃和優秀的預測手段缺一不可

n 公司計劃管理的要點

n 年度計劃和全面預算管理如何編制、實施、調整和監控？

n 編制經營預算、財務預算、資本預算的方法

n 日常業務運營有什么規律？哪些規律可以歸納和總結？

n 財務預測模型種類，用途，及其應用領域

n 如何提升銷售（收入），成本和費用預測的準確度

n 預算指標的解讀：如何從價值管理角度分析預算可行性？

n 預計的財務報表編制和驗算

n 預算分析和反饋

n 經營差異通過哪些指標準確反映？

案例分析：

案例1：寶鋼集團的財務預算如何支撐企業經營，推動戰略實現

案例2：移動互聯和大數據時代的新經濟預算管理與傳統行業有什么不同？

拓展練習與點評：

練習1：財務預測方法實戰練習

練習2：預算編制練習。重點在預測，假設，數據收集、整理、分析等，滾動預算，預算分析報告

模塊三： 公司可持續發展--戰略成本管理和精益管理，ROI最大化（一天）

n 企業經營過程中的價值管理重點

n 企業關鍵成功要素分析和核心競爭力

n 企業和產品生命周期管理以及成本管理重點

n 核心競爭力，業務模式，盈利能力分析（企業、產品、客戶、業務單元）

n 投入產出分析，投入資本回報率（ROIC）

n 杜邦分析體系的核心思想

n 經濟增加值（EVA）和加權平均資本成本（WACC）

n 重要成本區分：

u 直接成本VS間接成本; 

u 固定成本VS變動成本

u 線性成本VS非線性成本

n 管理會計中其他重要成本類型有哪些?

n 目標成本和標桿企業成本

n 實際成本和正常標準成本

n 發現企業成本真實狀況——學會運用成本歸集系統

u 分步法

u 分批法

u 生命周期法

n 提供準確的成本信息以提高產品競爭力：ABC作業成本法

n 企業價值鏈分析和管理

n 戰略成本管理

u 責任中心，成本中心，利潤中心

u 戰略協同和專業化

u 成本領先 ＆ 差異化

u 價值工程和成本筑入

u JIT（即時存貨管理）和VMI（第三方存貨管理）

u TQM（全面質量管理）

u OEM（加工外包）和BPO（業務流程外包）

u 流程重組

n 精益成本管理的精髓——追求最小供應鏈成本

u 全新的成本理念——精益成本理念

u 精益思維對銷售、運營與財務規劃的影響

u 精益價值流圖與改善

n 環境成本管理--為管理層在企業環境保護關鍵領域的決策提供支持

u 環境成本的計量

u 基于戰略的環境責任會計

n 成本管理報告：內部報告VS外部報告;

n 戰略成本分析和持續改進

案例分析

案例1：亞馬遜的業務模式，核心競爭力培養和成本管理體系設置

案例2：三一重工的成本歸集方法的分析

案例3：華為集團的精益成本管理呈現

小組練習

練習1：運用生命周期成本法作為管理工具制定準確的產品策略

練習2：集思廣益：某集團公司成本改善的路徑有哪些?

練習3：某農畜產品集團構建精益成本控制系統的原則設計

練習4：如何結合業務和戰略管理的思維踐行精益思維管理?

模塊四：財務報表與財務管理報告，業務分析和決策（一天）

n 合并財務報表

u 長期股權投資、企業合并與合并報表的基本原理

u IFRS和US GAAP對于合并報表研究的最新進展

u 合并報表和分析工具

u 法定報表和管理報表

n 全面理解管理用財務報表及其作用

u 會計科目表設計和管理報表體系

u 如何識別金融資產和經營資產?

u 如何使用改進的杜邦分析體系?

u 財務杠桿個財務陷阱

u 最佳資本資產結構的重要性以及如何確定？

u 加權平均資本成本（WACC）在管理中的應用

u 現金為王和自由現金流

u 三張報表如何在管理中合理使用？

l 引進管理用財務報表需要注意的問題

l 加強信息披露

l 降低企業的財務危機

l 成本合并的財務報表

l 合理避稅

n 戰略財務分析和業務運營分析－企業成敗的關鍵

u 從財務報表看企業經營質、財務分析報表

l 盈利能力分析

l 管理能力分析

l 償債能力分析

l 現金流管理能力分析

l 杜邦分析體系應用

l 哈佛分析框架

u 基于財務數據的市場分析

u 基于財務數據的銷售運營分析

u 基于財務數據的采購和生產控制分析

u 基于財務數據的人力資源管理分析

u 完整的財務分析模板

l 因素分析法

l 敏感性分析

l 投入產出分析

l 財務杠桿和經營杠桿

l 可持續增長率

l EVA（企業內在價值）和MVA（公司市值）管理

l DCF（現金流折現法）和NPV（財務凈現值）

案例分析

　　案例1：聯想控股：財務部門對于金融資產、金融負債、經營資產及經營負債的識別方法。集團和各業務板塊之間的財務報表協調及財務戰略分析的特點

　　案例2：阿里巴巴：多元化新經濟企業集團對管理報表設置的要求

案例3：百度：財務和業務分析的有效結合，以及價值管理和戰略管理指標的應用

課堂練習

　　練習1：合并報表實例分析：華潤集團和京東商城財務報表的異同點

    練習2：價值管理分析在企業發展不同階段的實際演練

    練習3：就某個項目投資設計項目可行性研究，項目預算，投資回報分析，項目進度控制等全程管理。

模塊五：企業內部控制和風險管理體系建立（一天）

n 企業全面診斷的必要性和診斷方法

u 價值鏈識別和風險篩查

u 業務流程節點篩查

u 風險矩陣

n 業務部門和職責定位

n 公司信息化建設和風險管理

n 內部審計發揮的作用

n 企業風險分析

n 風險評估方法和工具（風險管理的量化措施及推薦的工具）

u PEST分析模型

u 風險評估魚刺圖

u 風險矩陣

u 雷達圖

u Z模型

n 流程管理和優化

n 績效管理和內控風險的關系

n 公司風險防范的四道防線

n 各責任中心（職能中心）

n 財務部門

n 內部審計

n 公司風險管理委員會

n 構建公司風險管理體系的關鍵成功要素和主要環節

n 組織架構環節

n 發展戰略環節

n 社會責任環節

n 人力資源環節

n 企業文化環節

n 財務報告環節

n 全面預算環節內部信息傳遞環節

n 成本控制和管理環節

n 信息系統環節

n 籌資環節

n 并購環節

n 內部控制實務

n 如何防范常見的舞弊

n 內控示例演示

n 內部審計

n 內部審計的作用

n 優秀的內部審計體系

n 審計的事前、事中、事后工作

n 流程優化

案例分享：

案例1：無錫尚德業務擴張和運營風險揭示：不好的內控體系可以為企業帶來什么…

案例2：平安集團發展得很成功，為什么安邦保險轟然倒下？

案例3：企業成功的三個要素VS內控成功四步法：國內某金融集團的全面風險管理體系介紹

小組討論：

討論1：你在日常工作中遇到過什么樣的業務運營風險，怎么處理的？

討論2：你理解的高效和合理的內控和風險管理體系應具備哪些條件？

討論3：某金融控股集團或其他集團公司的風險薄弱環節分析

模塊六：公司理財：財務策略和投融資，以及收購兼并和金融工具的應用（一天）

n 公司價值增值：坐電梯和走樓梯

n 企業發展離不開資本市場和金融工具

n 財務風險和報酬

u 資產定價模型

u 資產組合

u 期望的回報率和加權平均資本成本（WACC）

u IRR（內部收益率法）

u 投資回收期（Payback Period）

n 企業不同發展階段采取不同的財務策略

u 業務組合管理

u 財務風險管理

n 財務策略—金融工具與資本運作

u 戰略投融資

l 擴張戰略

l 收縮戰略

l 正常戰略

l 正確做加法和減法

u 收購兼并

u 金融工具的運用

l 傳統金融工具

l 金融工具創新

l 財務和金融風險規避策略

n 管理流動資產

u 現金流和自由現金流

u 金融類資產分類管理

u 營運資本管理

l 應收賬款管理

l 應付賬款管理

l 存貨管理

n 戰略并購重組—保留和獲得優質資產，清理非核心資產，擴大規模、持續盈利

u 并購目的和方法

u 盡職調查

u 并購標的估值方法

u 天使投資，風險投資，權益投資，IPO

u 并購后的整合創造協同效應

案例分析：

案例1：阿里巴巴2013-2014年動用80億沒有進行戰略投融資和收購兼并到底是為了什么？操作規程有哪些值得借鑒？

案例2：華為一直不上市，為什么？其“內部股份制”的模式算金融創新嗎？

案例3：怎么看京東商城的二十年發展史？不同階段的VC/PE，以及最后的上市有什么特點？

小組討論：

練習1：聯想兩次收購IBM硬件業務我們能總結出什么樣的經驗和教訓？戰略選擇的優劣各是什么？

練習2：目前國際并購中流行的融資手段分析

練習3：目前中國企業參與的并購可以分類總結一下

模塊七：投資決策和管理（一天）

n 投融資決策原則

n 匹配原則（期限，數量，回報和成本等）

n “現金為王”原則

n 籌資風險和投資回報測算

n 投資決策

n 基于公司戰略的年度計劃和年度預算

n 資本支出預算及工作底稿

n 企業投資戰略體系模型

n 價值七巧板

n 投資管理――資產組合管理（資產配置策略）

n 資本投資的管理程序

n 投資分析和投資標的價值評估

﹣ 資產評估

l 賬面價值

l 重置成本

l 市場比較

﹣ 凈現值方法（增量現金流，通貨膨脹，不同生命周期－約當年平均成本法）

l 現金流折現法（DCF）和財務凈現值（NPV）

l 投資回收期和投資回報率

l 經濟增加值（EVA）和加權平均資本成本（WACC）

l 折現回收期法

﹣ 平均會計收益率法

﹣ 內部收益率法

﹣ 盈利指數法

﹣ 敏感性分析，場景分析，盈虧平衡分析

﹣ Real Option Analysis (實物期權) & Game Theory（博弈理論）

l 延期期權 （defer option）

l 分階段投資期權 （Grading investment option）

l 改變投資規模期權 （Investment adjustment option）

l 放棄期權 （Abandon option）

l 增長期權 （Growth option）

l 轉換期權 （Shift option）

l 交互式期權 （Interactive option）

n 互斥和相容項目決策

n 項目風險研究

n 系統分析（市場風險）

n 非系統風險（資產項目特定風險）

n 投資組合和投資方式確定

n 投資風險和風險組合管理

n ERM框架下報告的風險管理理論

n 資本投資的風險分析

n 精益價值流圖與改善

n 提高風險組合管理能力：狙擊國際金融風險

n 投資決策和組織職業道德

n 決策過程中如何應用相關數據

n 營運決策分析中的所得稅涵義

n 高端業務決策的評審

n 投資決策中使用現金流量的原因

n 企業職業道德因素有哪些

n 

案例分析：

案例1：Google的產業鏈和并購邏輯

案例2：KKR作為風險投資機構如何操作并購企業？

案例3：阿里巴巴和騰訊的投資搶購大戰出于何種考慮？

課堂練習：

練習1：項目投資決策全過程模擬練習

模塊八：企業現金流管理，經營效率和業務流程執行（一天）

n 經營效率

n 適時制造、材料需求計劃(MRP)

n 約束理論和產量成本法、產能管理和分析

n 業務流程業績

n 價值鏈分析、增值概念、流程分析、基準(標桿)分析

n 作業管理、持續改進概念

n 最佳方法分析

u 最佳資本資產結構

u 最佳存貨（最佳采購量）

u 最佳現金流

u 最佳應收賬款

u 最佳成本結構

n 質量成本的分析

n 　　

案例分析

案例1：目前新經濟背景下，傳統企業O2O轉型和價值再造對經營效率會產生怎么樣的影響？案例2：施奈德的全球統一采購體系如何實現最佳存貨管理？

小組練習：

練習1：華為的成功：高效的經營效率典型