《商業銀行戰略財務管理》課程大綱

財務人員在銀行體系中的定位

    商業銀行的財務負責人，財務主管和財務人員，應該從更高的站位和更廣闊的視野來審視自身，做企業價值的創造者，而不是把眼光局限于記賬和控制。

培訓價值

通過本次培訓，系統地介紹商業銀行當今最新的、增值型的財務管理技術

（一）商業銀行財務人員如何實現管理轉型，成為優秀的業務和管理驅動型人才？如何培養高素質的財務專業團隊？

u 基于價值的管理

u 基于戰略的管理

u 基于資源的管理

u 基于變化的管理

（二）由單純成本控制向戰略性成本管理與控制轉型

財務管理者們需要掌握和運用一套正確的、強調戰略重點的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業務定位的、不同的成本管理工具。

以提升企業的核心競爭力從而創造股東價值為目的的現代成本管理技術：價值鏈分析、作業成本核算、作業管理、戰略成本動因分析、生命周期成本核算、目標成本法、作業預算法、客戶盈利性分析、作業定價法。

（三）實現由傳統財務分析向戰略財務分析轉型，加強財務預警和業務決策能力

適合培訓對象

    首席財務官，財務總監，戰略規劃總監，經營管理總監，投資者關系管理，董事會秘書，審計總監，財務分析和計劃總監，財務經理，財務分析師，財務主管等

課程大綱（2天）

第一部分 最新財務管理轉型－基于價值管理和業務導向的決策支持

一、【全面認識財務】理解財務在商業銀行中的作用

n 現代企業管理架構和戰略

n 具備一些重要財務理念和思想

n 銀行業務與財務是“合作伙伴關系”

二、商業銀行【財務轉型】亡羊補牢不可取，未雨綢繆才是真

n 商業銀行財務職能轉型

n 商業銀行財務管理體系

﹣ 財務管理體系的成功要素

﹣ 基于價值的管理

﹣ 矩陣式財務管理模式

﹣ 財務會計/管理會計一體化核算

n 控制與效率的平衡

n 優化會計核算

n 決策支持和增值

﹣ 要真正的經營分析而不是業績報告

﹣ 經營分析：尋找財務業績背后的業務動因

﹣ 經營分析和決策支持需要的復合型人才

﹣ 業務分析師的成長途徑和專業水準

三、【現代企業追求的財務目標】商業銀行戰略和重要財務理念

n 商業銀行最新財務管理模式及其對業務的影響

- 資源管理和運用

- 業務和財務流程改造

- 財務管理的內涵和外延

- 公司內控和風險管理

- ERP信息化建設

- 共享服務中心（Share Service Center）

- 資金集中管理（現金池）

n 商業銀行財務人員必備的重要財務理念和值得思考的問題

協調發展和可持續增長

利潤＋現金＋價值＋風險＋成長

資本資產結構優化

現金為王

資本成本

經濟增加值（EVA）

四、【最新財務治理結構】商業銀行財務體系建設和優化

n 財務團隊建設—一支有戰斗力的團隊是怎樣煉成的？

- 人才的生命周期理論

- 團隊職能界定和人員的合理搭配

- 馬斯洛的需求層次理論在團隊中的應用

- 木桶理論（短板理論）正確嗎？

- 酒與污水定律和鲇魚效應在財務團隊管理中的應用

- 員工培訓（財務專業能力和管理技巧）

- 財務績效考核體系設計

n 財務部門能力勝任模型和崗位標準化

- 財務部團隊打造

- 能力勝任模型設計（從CFO到出納，逐一篩選）

- 財務崗位職責描述

- 其他部門和財務的對接控制點設計

- 如何解決職責不清和崗位交叉的內部損耗？

- 財務職能設定及合理的組織結構模式

- 財務計劃和分析職能的重點及變化管理

n 財務決策支持系統

- 財務決策系統與ERP信息化系統的關系

- 財務戰機的核心系統－管理駕駛艙技術應用

- 財務決策支持中心（統合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）

- 不同類型和不同發展階段企業的財務決策支持系統的差異

u 資本資產結構決策

u 財務分析決策

u 財務預測決策

u 財務投融資決策

u 成本決策

第二部分 從成本控制到戰略成本管理

一、串起商業銀行核心環節，“珍珠”不遺撒－公司價值鏈

n 成本最小化或產品差異化

n 從價值增值最大化反推成本最小化（基于價值管理的成本控制）

n 企業外部的價值鏈難道就不重要嗎？（stakeholders）

n 成本管理價值鏈

n 企業內部“精益成本管理”

二、【最新“全成本”理念】：傳統成本界定的缺陷

n 成本控制不全是可視化的

n 成本控制環境是可以人為改變的

n WACC（加權平均資本成本）的精髓是“全成本”

n 必要時忘掉“會計意義上的成本”

n 戰略成本管理核心

n 聽說過“成本筑入”的概念嗎？

n 戰略成本控制程序

三、戰略成本管理之方法和實戰

n 成本預測和成本預算

n 風險報酬和成本

n 本量利分析（盈虧平衡點和保本銷售額怎么定？）

n 責任成本：分清責任（利潤中心，成本中心）

n 標準成本控制 － 知己知彼，百戰不殆

- 理想標準成本和正常標準成本

- 現行標準成本和基本標準成本

戰略成本管理之分析和控制

n 成本驅動因素的變化

n 成本數據源診斷

n 成本差異分析

n 二因素分析法和三因素分析法

n 基于因素分析法對的敏感性分析，找出戰略成本

n 基于價值鏈和成本動因的戰略成本控制方法

n 精益成本管理

案例分享：富國銀行和阿里巴巴金融集團的成本管理異同

第三部分 商業銀行戰略財務分析

一、顛覆傳統：商業銀行價值如何界定和體現？

n 公司的價值管理內涵和外延

n 麥肯錫“7S”模型

n 財務價值樹和財務戰略鐘模型

n EVA和WACC方法論

n 托馬斯沃爾瑟的“財務房式圖”

n 最新財務分析圍繞“企業價值”展開，突出EVA和可持續發展

二、【以企業價值為基礎的財務分析】：傳統方法為什么不夠全面和直接？

n 管窺傳統財務分析方法及其應用

﹣ 企業償債能力分析

﹣ 企業管理能力分析

﹣ 企業盈利能力分析

﹣ 企業現金流狀況分析

n 傳統分析方法自身的致命缺陷在哪里？

n 以價值為基礎的戰略財務分析（基于價值管理和可持續發展）

﹣ 財務分析的關注點－影響價值創造的因素及變量

﹣ 價值＋戰略＋變化

﹣ “資本-資產-銷售-利潤-資本”的形成和演化過程

﹣ 經營政策和財務政策與企業自我可持續增長的關系

﹣ 自我可持續增長率與銷售增長率之間的關系

三、【戰略財務管理】核心財務分析報告

n 戰略財務分析體系設計要考慮什么？獲得什么樣的信息？

- 所在行業特點

- 整體市場預測信息

- 競爭態勢（產品替代性，進入門檻，競爭對手，差異化經營等）

- 公司業務模式（Business Model）

- 公司盈利要素

- 影響價值創造的因素

n 投資資本回報率

n 加權平均資本成本

n 預期增長率

n 可持續增長率

- 戰略財務分析的需求者都是誰？

n 戰略財務分析體系設計方法和步驟

- 如何設定戰略分析的主要關注點？

- 定位：鎖定重要信息的獲得途徑（分析資源獲取的可能性）

- 明確擬分析項目的內容和主要期間

- 確定關鍵財務指標或分析成果

- 設計集團戰略財務分析模板（按職能部門，產品，事業部，地區，客戶等緯度）

- 財務分析模板調整：根據影響到財務分析的每個變量的變化

- 根據不同使用人篩選式提供

- 培訓業務部門如何使用和反饋定期財務分析

- 定向業務控制和業務分析

四、【定期和不定期戰略財務分析】價值財務分析的精髓

n 戰略財務分析范圍及方法

- 財務比率分析（以傳統分析為主）

- 公司健康體檢（資本資產結構，經營杠桿，財務杠桿，自我可持續增長率）

- 業務運營情境分析（行業、市場、競爭、產品、研發）

- 戰略成本分析（全成本法，精益成本管理，目標成本法，作業成本法，價值工程，項目成本管理）

- 比較分析

u 水平分析

u 趨勢分析

u 垂直分析

- 結構分析（地區，產品線，銷售模式，上下游，內外部，國際國內等）

- 因素分解分析

u 敏感性分析

u 相關性分析

u 杠桿分析

u 風險傳導機制

u 價值創造及其影響因素

u 如何“管理”EVA和MVA，價值創造是否存在訣竅？

n 戰略財務分析實踐及運用技巧

- 你能讀懂和應用財務戰略矩陣嗎？

- 投資回報率模型應用

- 杜邦分析法幫你快速理解公司價值和潛在價值

- 敏感性分析在管理中的妙用

- EVA和WACC（加權平均資本成本）在投資和融資決策中的妙用

- 如何確定最近資本資產結構和股利政策？

- 如何逃出“財務困境”的囚籠，自如掌控現金流，促進企業基于價值管理的良性可持續增長率？

第四部分 商業銀行【風險管理和內控】學會駕馭風險，賺錢不易，堵住漏洞

一、理解指標才能實現業績提升

- 業務部門（生產、銷售、市場）績效考核指標

- 投資回報如何？投資收益分析（ROI）

- 企業總體經營績效的衡量（ROS、ROE、EVA）

二、經營管理風險系統

- 安達信風險管理模型

- 業務流程最佳實踐

- 財務杠杠：用別人的錢替自己賺錢

- 企業如何降低資金占用成本：優化應收應付賬款、存貨、現金的三大循環

- 經營杠桿：企業擴張與規模效應

- 財務與經營風險的把控

- 如何認識內部審計？

第五部分 商業銀行【收購兼并】：迅速壯大的法寶

n 什么是企業價值增值的最佳辦法？

n 一組關于并購結果的數據

n 各色各樣的并購形式

n 關于控制權之爭――國美案例的啟示

n 企業價值評估的基本方法

n 了解一點并購會計――聯想收購IBM產生了多少商譽？

案例分享：

1、 近兩年內國內外銀行業并購重點案例掃描和對我們的啟示

2、 國際和國內銀行業并購重點要看什么？如何做好盡職調查？

3、 中國工商銀行收購南非標準銀行的過程分析