企業全面運營管理沙盤——財務篇

《企業全面運營管理沙盤——財務篇》

版權課程：國作登字-2021-A-00003551

課程簡介：

沙盤模擬課程通過形象直觀的沙盤教具，仿真模擬特定環境下的企業經營,課程中把學員分成6組，每組各代表不同的一個虛擬公司，每個小組的成員將分別擔任公司中的重要職位，如：總經理、財務總監、營銷總監、研發總監、生產總監、采購總監等。每個公司都是同行業中的競爭對手，學員在經歷模擬企業2-3年的經營過程中演練市場分析、戰略制定、營銷策劃、生產組織、財務管理、團隊協作等全面經營管理能力，感悟經營真諦。每一年度經營結束后，通過對業績的盤點與總結，以及戰略和財務決策的制定和年度損益表、平衡表的編制，從而掌握制定決策的正確方法，遠離決策陷阱和誤區，達到提高學員運營決策能力的目的。講師圍繞不同的培訓主題進行點評分析和講解相關的知識點，帶領學員反思成敗，解析得失，梳理管理思路，暴露學員自身誤區。

　　在實戰模擬演練中，參加者還可以學到企業內現金流是如何運轉的;完善的流動性計劃和審慎的投資計劃對企業的整體運作是多么重要;以及研發、營銷和銷售、生產、財務這幾個部門之間唇齒相依的關系。一句話，面對沙盤，你將可以看到企業整體決策計劃是如何影響各部門的運作的。

企業全面運營管理沙盤課程三環模型

第一篇章    沙盤導入推演

課程導入：了解沙盤歷史以及全面管理沙盤的課程形式、授課的特點和所面臨的行業趨勢和未來的競爭形態，沙盤視頻的導入。

公司組建：模擬建立一個新公司的管理組織架構團隊，分工扮演總經理、營銷總監、財務總監、研發總監、生產總監、人力資源總監等角色，完成組織架構和崗位職責的設定，體驗虛擬的企業和虛擬的市場競爭。

沙盤演示規則講解：沙盤中各個模塊的一一講解與演示生產/財務/采購/營銷/采購各個規則細解，沙盤教具的演示。學員進行初始年運營的推演數據分析,完成沙盤盤面初始化設置。

第二篇章    管理人員的財務管理

一、設定財務目標

1． 財務管理的三種技能：

（1）設定財務目標（2）使用財務信息（3）提供財務控制

2．企業財務管理的目標：獲得利潤

3．財務管理的核心任務：利潤管理

4．某期現金流=某期現金收入—某期現金支出，現金流衡量的是現金余額的變化。

5．某期利潤=某期銷售額—與某期銷售額對應的相關成本，利潤衡量的是財富的變化。

6．企業生存的兩個條件：

（1）必須創造利潤（2）必須產生現金流

7．股東為資產提供資金，銷售額為費用提供資金。

8．企業融資的兩個途徑：

（1）股權融資：

（2）對外借款：可以提高股東投資回報率，但借款成本會增加，借款越多對銷售額變化越敏感。

9．企業成立之初要解決的兩個問題：

（1）需要哪些資產保證正常運營

（2）如何為資產融資

10．有效的財務管理涉及管理企業獲利過程的三個階段：

（1）用融得的資金購買資產（2）資產創造銷售額（3）銷售額轉化為利潤

二、從財務角度看企業經營

11．股東投資企業獲益的兩個方面：

（1）獲得紅利（2）股價上漲

12．股東與企業管理人員：

（1）股東關注：每股收益（EPS）=利潤 / 發行的股票數量

（2）管理者關注：凈資產收益率（ROE）=（利潤 / 凈資產）×100%，衡量利潤績效。

13．總資產收益率（ROCE）=（利潤 / 總資產）×100%，衡量資產利用效率。

14．企業獲利的三個階段，對現金和利潤的影響及績效的衡量

15．企業關鍵的四個指標：

（1）凈資產收益率（ROE）=（利潤 / 凈資產）×100%

（2）融資杠桿系數=（負債 / 總資產）×100%

是衡量企業通過借款方式獲得的長期資本占公司整體長期資金金的比例，50%﹤稱為高杠桿系系數，50%﹥稱為低杠桿系數，﹦50%稱為中杠桿系數。

（3）資產周轉率=（銷售額 / 總資產）×100%

衡量企業將資產轉化為銷售額的能力，提高資產周轉率的兩個途徑，一是在現有資產的基礎上增加銷售額，二是用較少的資產來維持當前的銷售額。（盡快收回應收賬款，資產的數量就會下降）

（4）利潤率=（利潤 / 銷售額）×100%

衡量企業將銷售額轉化為利潤的能力，提高利潤率的主要途徑是控制成本，與削減成本有明顯的不同。

16．投資者關心的三個問題與財務報表的關系：

（1）在企業的投資是多少，了解企業的價值（資產負債表）

（2）投資的回報是多少，了解企業的盈利狀況（損益表）

（3）現金狀況如何，了解現金流狀況（現金流量表）

三、財務報表

（一）資產負債表：是公司的財富報表，通過列支公司所擁有的資產和負債來表明公司財富，反映的是一個時點的數字。

17．企業所擁有的兩類資產：

（1）固定資產：企業購買以保留其現有形式超過一年的資產

（2）流動資產：企業購買以保留其現有形式不超過一年的資產，常見的三種形態

n 存貨

n 應收賬款

n 現金

18．企業的二類負債：

（1）流動負債：一年內到期的負債，如應付賬款、短期借款、應交稅金等。

（2）長期負債：超過一年應付的負債

19．凈資產=總資產—負債

20．權東權益=凈資產=資本金+留存收益

21．資產、負債、凈資產的含義：

（1）資產表明我們所擁有的（2）負債表明我們所欠的（3）凈資產是前二者的差額，表明我們的投資價值。

（二）損益表：表明公司的財富是在增加還是在減少。

22．企業的兩大類成本：

（1）銷售成本：是指在某個時間為提供某種產品和服務所發生的成本，與銷售有關。

將成本從發生時間移到與產生銷售額相關的時間，有四種調整方法：

n 預付賬款，其中有部分與當期銷售有關

n 預提費用，有些費用雖未發生但與當期銷售有關

n 折舊，在其使用年限中分攤，分直線折舊、余額遞減折舊、小時折舊

n 壞賬準備，未來可能無法收到的應收賬款

（2）營運費用：指日常營運成本，如銷售費用、管理費用、財務費用等。

23．利潤的種類：

（1）毛利潤=銷售收入—銷售成本，是扣減日常管理費用前產生的利潤

（2）主營業務利潤=主營業務收入—主營業務成本—主營業務稅金及附加

（3）營業利潤=主營業務利潤+其他業務利潤—營業費用—管理費用—財務費用，是企業支付完所有管理費用后的利潤，也稱“交易利潤”、“息稅前利潤”、“息稅前收入”。

（4）利潤總額=營業利潤+投資收益+補貼收入+營業外收入—營業外支出

（5）凈利潤=利潤總額—所得稅

24．營業利潤的分配

（1）貸款的提供者，產生應付利息，支付了應付利息但未付股利前的利潤稱為稅前利潤

（2）政府，產生所得稅，支付所得稅后的利潤稱為稅后利潤，也稱凈利潤，對凈利潤的處理，有提取利潤和再投資兩種處理方式，前者稱紅利，后者稱留存利潤。

（3）股東，產生應付股利，支付股利后剩余利潤稱為留存利潤。

（三）現金流量表：通過現金收支，表明現金余額發生的變化。

25．現金流量表回答的三個問題

（1）某個期間的現金活動，需收到現金數量、支出現金數量、凈現金流三個數值

（2）期初現金余額

（3）期末現金余額

（四）操縱財務報表

26．資產負債表

（1）高估現有資產（2）制造虛假資產（3）低估已知債務（4）遺漏已知債務

27．損益表

（1）夸大銷售額（2）低報成本（如減少折舊）

（五）財務報表間的關聯

28．財務報表間相互關聯

（1）融資杠桿系數，通過研究資產負債表可以明確資金來源

（2）資產周轉率，把資產負債表和損益表聯系起來理解資產轉化為銷售的效率

（3）利潤率，是通過對損益表的研究來理解銷售額轉化為利潤的效率

（4）現金流量表，需要定期審查，以保證企業有足夠現金來支付到期債務。

29．財務報表的應用

（1）資產負債表：資金如何投入并轉化為資產； 如何獲得資金的。在不影響銷量的前提下，將資產降到最低；融資杠桿系數保持合理水平，不讓企業承擔過多風險。

（2）損益表：提供了企業產生的銷售額，提供了企業發生的成本。

（3）現金流量表：表明企業有多少可以支付到期費用的現金。

30．需要注意的危險信號

（1）利息保障倍數=營業利潤 / 應付利息，系數越高，風險越小。

（2）銷售增長率，系數越小會導致投資者利潤惡化。

（3）資產周轉率下降通常是現金流有問題的先兆，研究固定資產、流動資產占銷售額的變化，其任何一個增長都表明資產的生產率在下降，如果將現金投在不必要的資產上，可能影響公司將來產生現金的能力。

（4）銷售利潤率，下降通常表明成本管理有問題。銷售毛利率下降，通常表明競爭更激烈或產品組合有問題；運營成本占銷售額的比率增長表明成本控制有問題；

四、公司的財務規劃

31．預算與預測

（1）預算是公司未來經營的規劃，以幫助公司達到預先設定的商業目標。

（2）預測基于最新獲得的信息，提供一個對未來經營情況的估算。

32．正確看待預算

（1）預算的存在是為了簡化事物而不是為了增加工作的難度

（2）預算是一個行動計劃，并非是一組數據

（3）預算因與實際結果有比較找出存在差異的原因才有意義

33．預算制定的步驟；

（1）首要問題，找出主要預算因素——什么約束企業業務的發展

（2）其次，回答在現有約束條件下，可以有怎樣的銷售預期

就現有的客戶基礎、生產能力、現金狀況、熟練員工的數量而言可以有怎樣的預期。

（3）根據預期的銷售額會有怎樣的成本預期

（4）根據預期的銷售額和成本，會有怎樣的利潤預期

（5）需要多少流動資產來支持預期的銷售額

（6）需要多少固定資產來支持預期的銷售額

（7）需要多少資金來支持資產規劃

34．預算過程的六要素

銷售額、成本、利潤、流動資產、固定資產、資金

五、成本控制

35．要控制成本，必須有成本預期。

36．成本的分類

（1）固定成本：指不直接受銷量影響的成本

（2）變動成本：隨銷量發生變化的成本

37．不同成本結構的企業的優劣勢

（1）以變動成本為主的企業

優勢：較低的銷售額就可產生利潤

劣勢：要想取得高的利潤增長需要很高的銷售增長率

（2）以固定成本為主的企業

優勢：很小的銷售增長率就會產生很高的利潤增長率

劣勢：需要很高的銷量才可以產生利潤

六、銷售管理

38．量本利（CVP）分析法三階段

期間利潤=期間銷售額—產生期間銷售額所發生的成本

（1）確定必要收益=固定成本+預期利潤

（2）確定邊際貢獻=邊際銷售收入—產生該銷售所發生的成本，邊際貢獻的含義是針對“固定成本與利潤所作貢獻”，常見是指1美元銷售所產生的貢獻。

（3）確定銷售額=必要收益/邊際貢獻

39．企業為何最終未能實現盈利目標

（1）固定成本過高：銷售額不能分攤

（2）固定成本過低：不能提供有效客戶服務

（3）產品售價過高：導致銷量下降

（4）產品售價過低：邊際貢獻減少，整體利潤下降

（5）利潤目標過高：員工失去工作動力

（6）利潤目標過低：無法達到投資者投資期望

七、利潤管理

40．三類預算報告數值：實際結果、預算結果、差異，研究實際經營結果與預算之間的差異，應集中注意力在具體的貨幣金額差異上，而不是百分比數值的差異。

（1）F代表有益差異

（2）A代表負面差異

41．預算報告差異分析步驟

（1）銷售額分析（2）銷售成本分析（3）毛利分析（4）營銷費用分析（5）管理費用分析（6）營業利潤分析

八、現金流管理

42．現金管理

通常指凈流動資產的管理，就是要把凈流動資產下降到一個合理的水平。

凈流動資產=流動資產—流動負債

（1）流動資產：應收賬款、存貨等

（2）流動負債：應付賬款

43．現金流管理的實質是時間管理，即現金周期管理

現金周期=從獲得存貨轉化為銷售的時間+從完成銷售到收到賬款的時間—從收到供應商貨物到支付應付款的時間

44．理想的現金周期為負值

（1）不需要長期資金為流動資產融資

（2）供應商為企業固定資產融資

45．現金周期管理的三大類別

（1）存貨管理：減不存貨時間，提高存貨周轉率，參考四大因素

供應商交貨期、銷售的不確定性、最小訂單量、最低展示要求

（2）應收賬款管理：減少客戶付款時間，減少應收賬款周轉天數

（3）應付賬款管理：延長供應商賬期，提高應付賬款周轉天數

《全面運營管理沙盤——財務篇》課程時間表-D1天

適合受訓人數：20-50人

《全面運營管理沙盤——財務篇》課程時間表-D2天

說明：模擬經營場景具有不確定性，課程大綱僅作為框架參考，實際授課時間和內容安排由培訓師根據實際情況做出相應調整。