績效先鋒-經理人的績效管理實戰課

績效先鋒-經理人的績效管理實戰課

課程背景：

企業的競爭越來越激烈，業績標準也越來越高。但是，絕大多數企業的績效管理不理想，績效管理普遍成為各種類型企業中的痛點和難點。經理人的基本職責就是帶領團隊為公司產出業績，管理的本質就是績效管理，但是在實際工作中有很多問題：績效目標難以制訂，制定之后難以分解下去，難以達成共識；目標執行過程中的反饋特別是負面反饋不會做，不愿意做，或者效果不好；績效不理想之后不會績效輔導；績效結果難以評估、員工不認可評估結果，績效評估面談不會做，難以和員工達成共識；績效管理難以支撐公司戰略等等。

本課程通過案例分析、實操演練、小組討論等多種方法幫助學員系統掌握績效管理完整的流程、工具、方法和模版，學員學會之后馬上可以應用在工作當中，從而成為一名合格的績效管理者。

課程收益：

● 掌握績效管理的完整流程

● 掌握績效目標制定的方法

● 掌握反饋和輔導的實用方法

● 掌握績效評估和結果反饋的方法和技能

● 現場應用關鍵結果領域（KRA）和平衡記分卡方法當場設計出公司和部門的KPI

● 掌握OKR的設計方法，理解OKR與KPI的不同及結合之處

● 掌握績效診斷，績效教練輔導的實戰方法

課程時長：2天，6小時/天

課程對象：企業各級管理人員

課程方式：講授法、學員分享、小組研討、角色扮演、情境模擬、小組演練、行動學習等

課程大綱

第一講：重新認識績效管理

討論及分享：什么是績效

一、績效的基本概念

1. 五種不同的績效概念

2. 不同績效觀念的適用范圍

3. 績效的兩個維度

二、績效管理的概念

1. 績效管理是一個完整的PDCA循環

2. 績效管理的目的和重要意義

3. 績效管理體系的建設是一個過程

4. 績效管理的原則

5. 績效管理中各方的責任

第二講：績效管理流程

一、績效計劃及目標

1. 績效計劃、工作計劃、預算三者之間的關系

2. 從KPI管理表中選擇KPI

3. 確定指標的權重

4. 確定目標值

5. 目標分解

小組討論：管理者覺得公司的目標太高，不愿意承擔，如何處理？

——目標分解過程中常見的三個問題及處理方法

6. 績效目標執行計劃的制定

二、績效實施和輔導

小組討論：如何確保員工有完成績效目標，執行績效計劃的意愿？

1. 確保執行意愿

1）塑造執行文化

2）管理者帶頭示范

3）招聘具備成就動機的員工

4）配套獎懲措施

2. 檢查跟進績效過程

1）正式檢查跟進

2）非正式的檢查跟進

3. 績效反饋

工具：績效反饋的OIPS模型

1）O：客觀描述行為和結果

2）I：描述行為的影響

3）P：暫停一下，等對方的反應

4）S：給與建議

個人練習+小組演練

三、績效評估和結果反饋

1. 績效評估流程

2. 指標得分規則

3. 績效結果等級劃分

4. 年度績效與季度績效的關系處理

5. 年度能力評估

6. 年度態度或者價值觀評估

7. 績效結果的反饋

1）會議反饋

2）一對一反饋

四、績效結果應用

1. 工資調整

2. 獎金發放

3. 職位調整

4. 績效改進計劃

1）績效改進計劃制定流程

2）績效改進計劃的模板

練習：為下級制定一個績效改進計劃

第三講：基于KRA（關鍵結果領域）來設計KPI

一、KPI的認知

1. KPI的定義

2. KPI的三個條件

3. KPI是企業經營的儀表盤

練習：KPI概念的識別

二、明確組織的戰略和目標

練習：明確公司的戰略目標

三、確定公司的KRA（關鍵結果領域）和KPI

案例+練習：制定公司的KRA

四、將KRA和KPI分解到部門

案例+練習：分解KRA和KPI到部門

五、根據流程找出部門的客戶和產出及衡量指標

1. 從質量、客戶需求滿足等角度考慮流程KPI

2. 從時間和成本等角度考慮流程KPI

小組練習：從流程角度設計部門KPI

六、指標匯總

七、KPI篩選

練習：篩選評分表

八、征求上級和相關部門意見

九、制作KPI管理表

第四講：基于平衡記分卡來設計KPI

一、認識平衡記分卡

1. 提出的背景：過去的財務指標的局限

2. 定義：通過分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業完成戰略目標的方法。

3. 四類指標的關系

討論：平衡記分卡平衡哪些方面？

二、平衡記分卡平衡的內容

1. 財務非財務的平衡

2. 內部外部平衡

3. 過程與結果的平衡

4. 短期長期平衡

三、基于平衡記分卡的KPI設計流程

1. 開發戰略地圖

小組練習

2. 為每一條戰略匹配KPI

3. 將公司KPI分解到部門

第五講：基于OKR的績效管理模式

一、了解OKR

1. OKR的框架結構

1）公司使命愿景

2）公司戰略

3）年度季度OKR

4）每周每日工作活動

案例分析：某著名球隊的OKR

2. OKR的來源和背景

3. OKR給企業的價值

4. OKR與KPI的不同

討論：OKR適用于什么樣的企業或者部門？

5. OKR的適用范圍

1）應對市場不確定性的互聯網等創新企業

2）跨部門協作的執行能力的業務轉型性企業

3）團隊協作的知識服務型企業

二、OKR的設計流程

1. O需要具備的特征

2. R需要具備的特征

3. OKR設計六步法

1）公司目標闡述

2）起草部門OKR

3）OKR匯報

4）相關團隊建議

5）調整OKR

6）公布OKR

4. 評分規則

案例介紹及小組練習：部門OKR

三、OKR與績效掛鉤的三種方法

方法一：OKR結果與績效考核結果完全分離

方法二：OKR結果與績效考核部分結合

方法三：OKR結果等于績效考核結果

案例分析：GOOGLE（谷歌）的掛鉤方法

四、如何在公司成功導入OKR

1. 前期準備

2. 實施六步法

3. 與IT系統相結合

4. 權威專家的8個實施建議

案例及小組討論：你覺得公司哪些業務，哪些部門可以應用OKR

第六講：績效診斷、績效教練與輔導

討論：如果下屬績效不達標，如何進行分析診斷？

一、績效診斷

1. 診斷模型一：績效影響四要素

2. 診斷模型二：績效診斷六要素

練習：績效診斷

二、績效教練與輔導

1. 前期準備：了解相關信息，確定合適的地點和時間

2. G：績效目標

3. R：績效現狀

4. O：改進方案

5. W：行動計劃

案例分析：績效教練與輔導

小組演練：績效教練輔導模型的3人小組演練

全部課程總結與展望