非人力資源經理的人力資源管理

主講：代偉偉

【課程背景】

人力資源管理是管理的一個分支，任何管理者要想取得成效，必須首先成為合格的人員經理（People Manager），因為要通過人實現結果。人力資源管理 ≠ 人力資源部門，“人力”資源作為與物質資源、財務資源、信息資源等并列的一種資源，每一個管理者都必須管理好這種資源，讓它進行價值創造和增值，實現商業效用最大化。一份研究報告顯示，管理人員向上的職業發展受阻的首要原因是無法成功實施與人力資源管理相關的活動。

認知上的偏差導致了管理行為的偏差，進而影響人們的績效，業務經理應該建立哪些正確的人力資源管理的認知？管理所面臨的主要內容是處理“人”與“事”，業務經理應該掌握哪些與“人”相關的知識和技能？人力資源管理的核心價值是激活人：發揮員工的價值 → 激發員工的潛力 → 激發團隊的潛力，為了激活人，業務經理應該如何選拔高素質人才？如何培育高素質人才？如何合理使用人才，充分發揮每個人的潛能？如何營造敬業的氛圍，留住人才，實現企業長久穩定的發展？這一系列問題困擾著企業經營者和管理者，也是本課程的內容所在。

市面上充斥著“很HR”的非人課程、簡易的管理公式、權宜之計等是恰恰今天人力資源管理中存在的問題，而不是它的解決途徑！本課程站在業務管理者的視角，還原了管理者所面臨的真實情境和案例，以一個財年的“帶隊伍，拿結果”的工作主線，嵌入管理者所必備的人員管理技巧。

【課程收益】

?  理解管理者的角色和責任，建立正確的底層認知，看透管理和管理者角色本質，進而運用這些基本概念和知識改進管理效能

?  掌握貫穿整個財年的“人力”資源管理任務主線、流程、方法并消除錯誤的認知

?  針對業務部門人力資源管理中的關鍵點、難點與盲點，講訣竅、化難題、出效果

?  通過體系化的學習，構建“搭班子，帶團隊”中的人力資源管理領導力

【課程特色】

?  告別碎片化，清單化，零散知識拼湊學習，基于多年管理實踐經驗，結合精選經典人力資源管理理論，站在“用戶”的視角從帶兵打仗的實戰出發看人力資源管理

?  建構式學習設計，引導式授課 + 案例式情境 + 游戲化教學，不說教，調動學員舊知，激發參與，主動思考，形成更好的體驗，讓學員更自信的踐行所學

?  講師會根據企業現狀，面臨的挑戰，對課程進行微調，使之更有針對性，做到定制化培訓，讓學員更有代入感，讓企業培訓效果更大

【課程對象】企業的各級管理、HR從業者、儲備干部等；建議30人以內，分4~6組

【課程時間】2天，12小時

【課程大綱】

一．首日，如何認知管理者的角色和責任？

1.     思考：還記得你從“個體貢獻者”轉型成為“管理者”時，你遇到了哪些挑戰、困境？

2.     思考：我們通常都知道卓越的管理者會做什么、是什么樣的，他們是如何成為那樣的？

3.     管理者面臨著沉或游（Sink or Swim）的困境

?  一份研究報告發現，管理者絕大多數要么得不到任何正式的關于商業要素的指導，要么就是直到職業中期階段還依然一無所獲

4.     角色知覺與角色期待

5.     團隊練習：自身、下屬、上級、同級的期待錯位

6.     管理者的使命

?  企業實踐：京東、華為、阿里

?  管理理論：德魯克的觀點

二．首月，如何提高您的影響力？

1.     思考：如果沒有正式權利，你會如何影響你的下屬？

2.     影響力的來源

3.     員工對于不同來源影響力的反應

4.     在不同情景下何種影響力最適合和最不適合使用？

5.     六種不同的影響風格

6.     如何用好HR，將他們作為你的資源和幫手？

7.     思考：組織中HR現實中的煩惱

8.     人力資源管理就是HR的事情嗎？

9.     高效人力資源管理體系中高層、HR與業務經理各種的角色

10.   作為人員經理，需要具備哪些人力資源管理的知識、技能、行為和理念

11.   案例分析：他出現了什么問題？

三．Q1，上級讓我盡快搭建好團隊，我該怎么辦？

1.     思考：企業選人的本質是什么？

2.     目標選才五步法

3.     思考：在招聘選才的過程中，管理者與HR的責任怎么劃分？

4.     第一步：明確你的人才策略：能力互補，價值趨同，梯隊分明

5.     第二步：招人要有尺子：建立崗位用人標準

?  一個完整的崗位說明書應包含哪些內容？

?  常見的錯誤

?  任職資格怎么寫？

?  撰寫清晰的崗位說明書是一門藝術

?  練習：崗位職責與任職資格矩陣

6.     第三步：選人要有技術：精準選擇，合理使用

?  思考：目標選才的成功標準是什么？

?  都有哪些選才技術？

?  面試的信度高嗎？

?  思考：結構化面試、半結構化面試、非結構化面試，怎么平衡？

7.     第四步：看人要有慧眼：情境行為面試法

?  在面試中應該問何種類型的問題？

?  關于面試的常見誤區

?  STAR只是行為事件面試法的一個工具

?  行為事件面試法（BRI）的六個步驟

8.     第五步：融入才能創造價值

四．年中，又到了年中績效考核的挑戰時刻......

1.      案例分析：這是績效管理嗎？

2.     什么是績效管理？

3.     究竟什么是績效？

4.     影響績效的決定因素

5.     績效管理公式

6.     管理者的三重績效觀

7.     個人績效目標目標的來源

?  團隊目標的承接和崗位的關鍵職責領域（KRA）

?  練習：從KRA中識別個人績效目標

?  KRA與關鍵成功因素（KSF）、關鍵驅動因素（Key Drivers）的關系

?  練習：從KSF、Key Drivers到KPI

8.     OGSM一頁紙管理團隊目標

9.     思考：都是成年人，為什么要做績效輔導？

10.   績效反饋就是績效輔導嗎？績效反饋一定會帶來正面作用嗎？

11.   自我反饋vs.績效反饋哪個更強有力？

12.   前饋式面談（Feedforward Interview，FFI） vs .考核后的績效反饋面談（Performance Feedback）哪個更有效？

13.   工作能力與工作意愿矩陣

14.   思考：您認為在激發員工工作意愿時最重要的關鍵點有哪些？

15.   靈活運用激勵要素的原則

16.   案例分析：為什么她要辭職？

17.   團隊游戲：交通堵塞

18.   兩個簡單有效的激勵技巧

?  贊賞與批評：視頻教學

?  授權而非轉移責任 - 案例分析：他的授權有什么問題?

五．Q3晉升季開始了，我該如何既鼓勵下屬的職業發展又不打擊他們的積極性？

1.     通用的晉升流程

2.     晉升規劃：關鍵的決策因素

3.     案例分析：她該晉升嗎？

4.     晉升實施：如何做出客觀的晉升評估?

5.     晉升后的溝通與期望管理

?  晉升后工作檢查清單

?  晉升溝通話述

6.      案例分析：晉升與職業發展的聯系

7.     與晉升失敗人選的溝通和反饋

六．Q4，我該如何規劃下一財年的工作，從而讓下屬可以從干中學？

1.     發展=培訓、教育或晉升嗎？

1.     分組研討：你在員工管理過程中的實際經驗

2.     能力發展是與績效管理、職業發展的關系

3.     如何發展你的下屬?

?  員工能力盤點矩陣

?  員工能力發展計劃

?  員工能力發展輔導

4.     員工能力發展的誤區

5.     如何開展員工能力發展？

6.     怎樣保證所有人的充分參與？

7.     怎樣應對員工對上級的抱怨？ 怎樣應對不合理的請求？

8.     測評：了解你的教練風格

9.     針對員工的特質，調適你的教練風格

七．年底了，我該如何如何做來年的人才規劃？“上下左右中”的安排是什么？

1.     什么是人才盤點？

2.     為什么人才盤點很重要？

3.     人才盤點怎么做？

?  怎么盤？HR的方法太復雜，一點也不好用，有沒有簡單高效的方法？

?  盤什么？

?  盤完后怎么辦？

?  人才盤點的工具

4.     實戰案例：

?  京東的人才盤點

?  某航空公司的人才盤點流程及結果

?  阿里巴巴的人才盤點實踐