戰略中心型組織建設

《戰略中心型組織建設》

讓組織成為戰略實施的健康機體

主講：樊珍

【課程背景】

在以知識為基礎的競爭中，組織在發展、培養和激勵其無形資產方面的能力成為成功的關鍵。但是，單純財務方面的衡量指標已經無法從組織的無形資產中找到價值創造的行為。所以，使用平衡計分卡解決績效衡量的問題應用而生。而隨著企業規模不斷擴大，很多企業由生產型企業向市場型企業轉型，如何確保戰略的落實和整合的效果，成為了更為重要的問題。經過廣泛的實踐和研究，平衡計分卡在此方面成為了首屈一指的戰略管理工具。

本課程系統介紹了平衡計分卡在統一戰略溝通語言、形成戰略執行框架、指導資源有效配置等方面的原則、體系和方法，并以大量的案例、數據來幫助我們在理解的基礎上具備實踐的可能，為組織真正具備戰略實施能力，提供嚴謹而系統的方法論。

【課程收益】

?  重新回歸戰略本質——理解并認同戰略是組織最為重要且必要的事情。

?  直擊戰略落地堵點——提供有關戰略執行的嚴謹系統的知識和方法。

?  形成組織未來能力——展示簡單易懂的管理工具保障戰略持續聚焦。

?  總結常見問題難點——提高戰略執行中的風險識別能力并盡早避免。

【課程特色】

體系完整：每個步驟都有完整的體系性設計，讓學員能夠從價值貢獻的整體視角理解。

素材豐富：課程提供豐富的操作實例和表單模板，讓學員當堂直接進行實操性練習。

注重實踐：課程以練促學，將推進人效管理在意愿和能力的難點、堵點快速打通。

不斷更新：人效理念和實現工具有留白和深度開發空間，在工作中有更多應用可能。

【課程對象】公司中高層管理者

【課程時間】1-2天（6小時/天）

【課程大綱】

一、    如何看待戰略執行

1.      戰略規劃和戰略執行哪一個更重要

2.      為什么說起來容易做起來難：是什么阻礙的戰略的執行

二、    如何把戰略轉化為可操作的行動

1.      跳出企業看戰略：戰略與企業價值

1.1        企業的價值來自于什么

1.2        戰略如何幫助企業創造價值

2.      跳出企業說戰略：您的戰略是什么

2.1        我需要一個通用的框架

2.2        我需要說清楚有關戰略的假設

2.3        我有必要再次認識戰略

3.      跳出企業理解戰略：戰略到底為什么

3.1        選擇戰略就是選擇目標客戶

3.2        戰略將內部運營和價值定位進行協同

3.3        戰略轉化無形資產

3.4        戰略地圖開發模板

?  如何把戰略概念轉化為戰略地圖

?  幫助檢查公司的平衡計分卡指標是否與預期戰略匹配

三、    如何圍繞戰略實現協同

1.      用“母合優勢”審視公司層面戰略

?  典型失敗案例：歐洲某銀行

2.      業務單元的協同

2.1        企業總部協同的框架

2.2        內部信息的協同

?  案例：美國富美實公司

2.3        客戶資源的協同

?  案例：強生公司

2.4        業務流程的協同

?  案例：美國LTD公司（維密的母公司）

?  消費品公司的分銷

?  大集團的集中采購

2.5        共享技術和知識

?  案例：NEC日本電氣公司

?  案例：本田

3.      共享服務創造合力

3.1        共享服務部門的“黃頁”測試

?  討論：部門設立的初衷，現實是否走樣？

3.2        戰略合作模式

?  業務單元的戰略先清晰闡述

?  業務單元和共享服務部門關聯關系的4要素、4目標

?  討論：人力資源部的內部市場化

3.3        企業內企業模式

?  建立市場化的客戶關系

?  部門自身角度出發

?  職能部門平衡計分卡的特殊性

四、    讓戰略成為每個人的日常工作

1.      討論

1.1        為什么組織要實現目標，一定需要所有參與人員都圍繞戰略開展工作？

1.2        未來員工如何管理？

2.      三個流程把員工和戰略協同

2.1        思想上重視：戰略性運動“最困難的一件事”

2.2        如何建立戰略意識：溝通和教育

?  討論：推行推廣新品

?  數據：高績效組織和低績效組織的比較

?  戰略溝通和教育的5個步驟

?  可選擇的溝通媒介（5個傳統渠道+4個新興渠道；渠道圖譜+N種組合）

2.3        開發個人和團隊目標

?  討論：目標管理與平衡計分卡的區別

?  “超級碗”方法

案例：中轉站司機的蛻變

?  協同戰略性行動方案（聚焦+負責+報告）

?  與現有的規劃和質量流程相結合（分解+回顧+計劃）

?  與人力資源管理流程相結合（8個主題聯系公司戰略）

?  個人平衡計分卡（三個層級+7個原則+4個評價標準）

2.4        獎金和激勵機制

?  討論：傳統組織與新型組織的區別

?  平衡計分卡的四個角度的常用指標及權重

?  薪酬方案設計的方式、關鍵步驟及主要障礙

?  激勵薪酬的設計

?      綜合績效得分的計算（案例與難度系數數據表）

?      指標負責人制度

?      薪酬掛鉤機制的設計要點與非現金獎勵（案例）

?      5個注意點

五、    如何把戰略固化為持續性流程

1.      討論：企業在對戰略的關注和配套的流程方面是怎么做的？

2.      整合預算和經營管理與戰略管理的雙循環流程：規劃和預算

2.1        預算管理實現的目標和局限性（短期、戰術）

2.2        連接戰略和預算的遞降程序

2.3        消除規劃和預算的差距：滾動預算

?  案例：缺乏戰略落實的預算流程

?  案例：規劃和目標值的設定流程

?  案例：運營預算如何制定（重點提煉出4個步驟）

?  案例：戰略性預算如何（重點提煉平衡計分卡行動方案的排序流程）

3.      進行戰略監控、優化并確定戰略仍在有效運行的做法：反饋與學習

3.1        新型管理會議

?  案例+模擬互動：常規管理控制會議的作用和局限性；

?  以平衡計分卡聚焦戰略執行：單循環的控制系統（案例+模擬互動）

?  以平衡計分卡聚焦戰略檢驗和改進：雙循環的控制系統（案例+模擬互動）

?  會議的組織和頻率

3.2        戰略假設的驗證與戰略調整

3.3        運用反饋系統推進文化變革

?  討論：誰有權進入并應用戰略性績效報告會議

?  模擬互動：如何在平衡計分卡框架下進行績效溝通

?  討論：如何影響競爭與合作

?  討論：反饋系統對現有報告系統是額外負擔嗎

?  信息技術的作用

六、    企業高層如何推動變革

1.      領導與變革的推動

1.1        管理和領導

1.2        推動的背景與啟動方式的選擇

1.3        如何建立高層領導團隊

1.4        領導風格的影響

1.5        如何檢驗公司的控制系統

2.      警惕：失敗如何產生

2.1        企業的轉型

2.2        平衡計分卡設計的常見問題

2.3        組織流程存在的問題