劉杰

劉杰老師（上海）

★  上海市銀行同業公會人力資源管理專業委員會主任

★  上海市金融業聯合會金融人才專業委員會委員

★  上海金融人才咖啡沙龍創始人、主持人

★  曾長期擔任建設銀行上海分行人力資源部副總經理兼培訓中心主任

★  復旦大學經濟學院、上海交通大學海外教育學院、上海財經大學國際銀行金融學院EDP兼職教授

★  華東師范大學金融人才研究所專家委員

★  建行總行培訓中心客座教授、總行與美國銀行合作領導力開發項目專家

★  被美國行全球領導力專家評委MVP（最有價值的成員）。

★  榮獲全國金融系統優秀教育培訓工作者稱號

★  策劃主持了10多個上海銀行業人力資源領域的的課題研究

簡介：

連續多年榮獲上海銀行業個人突出貢獻獎；長期銀行中高層管理者講授領導力、管理能力、人力資源管理、組織文化、職場競爭力等課程，“領導者的變革能力”和“基于文化的競爭力”兩門課程入選全國建行精品課程庫。

長期在大型國有商業銀行從事領導力發展、企業文化、人力資源、員工培訓等的研究、策劃、管理和咨詢等工作，積累了豐富的實踐經驗，曾策劃主持過多個企業文化、銀行服務、領導力、人才評估等方面的大型項目。

經常被邀請擔任各類領導力、人力資源管理主題峰會、論壇、研討會的演講嘉賓或主持人，曾擔任全國建行大型企業文化典禮的主持人。

 主講課程：

領導力（素質能力）模型及其在商業銀行的應用

卓越領導力

從學生到公司職員的角色轉換

商業銀行企業文化建設與管理

基于管理的溝通

基于文化的競爭力

高效團隊管理

金融職場成功的關鍵因素

經理人的人力資源管理

人力資源管理戰略與發展趨勢

領導者的變革能力

轉型下的商業銀行人才管理變革

商業銀行高級專業技術人才選拔、培養與使用

績效管理原理及銀行績效管理實踐

商業銀行領導力（不同層級）的結構與關鍵行為表現

商業銀行干部管理若干問題

商業銀行企業文化落地學習討論

招聘戰略與戰略招聘

基于價值觀的用人留人

新員工融入公司十大方略

員工績效表現與發展潛力評估實踐分享

中層管理者應當具備的素質

中層管理者的執行力問題

商業銀行基層支行行長領導力提升

商業銀行高級領導力提升

企業文化管理與建設

商業銀行人才戰略新思考（講座）

……

重要提示：

以下各課程所列提綱為課程的基本邏輯或內容提要，供客戶參考，實際講授或分享時可能會有適當的調整或變化，敬請主辦方活活客戶理解。

 一、二級分行（管轄支行）行長履職要素盤點與分享培訓

1. 項目背景

二級分行（管轄支行）行長是所轄機構經營管理的靈魂人物，承擔著全行戰略落地、業務指標完成、各類案的防范、黨風廉政建設的命，扮演著帶兵者、指引者和工程師的角色。因此，二級分行行長的履職能力至關重要。雖因不同銀行、不同地區、不同個體的差異，二級分行行長的履職行為表現也有差異，但其相同的地位、使命和角色，決定了他們的履職要素具有很強的共性，完全具有相同規律可循，其領導和管理經驗也完全具有借鑒、乃至復制意義。

2. 培訓目標

全面把握和理解二級分行（管轄支行）行長的各項履職要素，為出色地履行職責，成為優秀的行長提供基本而全面的思維框架和方法框架。

3. 培訓對象

（1）國有銀行、股份制銀行、上海本地法人銀行二級分行行長；（2）其他省市城商銀行、農商銀行總行董事長、行長、監事長。

4. 設計理念

讓每位學員成為現身說法的最佳老師，讓培訓講師扮演主持引導的最佳教練。

5. 課程內容（分享、討論、交流內容）

（示例）

（1）職責定位

（2）經營環境

（3）資源要素

（4）行為要素

（6）問題困難

（7）領導技巧

6. 培訓方式

講師引導，學員主導。講師擔任主持人、引導師和教練角色，即講師提供基本要素、思維框架和方法框架，學員圍繞要素和框架，緊密結合自身的工作實際，進行充分的實踐分享和思想分享，講師進行一系列專業的引導、提問、激發、點評、串連、提煉、概括和總結。

7. 培訓收益

學員在講師的引導、啟發和點撥下，在其他學員的相互啟發和影響下，腦洞大開，實踐體會和工作思路得到難得的整理，領導力將得到明顯提升。

8. 培訓人數

為保證現場培訓質量，采用小班模式，每期培訓班以25—30人為佳。

9. 培訓時長

1天

二、VUCA時代銀行領導力學習培訓模式思考 

1. 我們究竟面臨什么樣的變化？

2. 誰是我們真正的競爭對手？

3. VUCA時代的社會和商業環境

4. VUCA時代只有這兩種選擇和兩種結果

5. 幾千年來人類技術發展與領導力發展曲線圖

6. 目前銀行領導力培訓的主流方式

7. VUCA時代我們需要“靜”“動”“常”三種方式提升領導力

8. 在這個變動異常快速的時代，99%的銀行管理者都顯得……

9. VUCA時代領導力需要集體創造

10. VUCA時代領導者必須跳出思維盒子

11. 新的關鍵成功要素要求銀行重構組織能力

12. VUCA時代領導力學習培訓的關鍵是激發學員不同思考

三、轉型期銀行人力資源管理需要關注的重點 

1. 重視員工體驗

2. 重視績效反饋（輔導）

3. 重視組織靈活

4. 重視團隊績效

5. 重視數據運用

6. 重視技術運用

7. 重視文化建設

8. 重視靈活用工

9. 重視新人管理

10. 重視彈性福利

說明：此課程主要針對銀行高級管理人員（即經理人的人力資源管理），同時也適用于銀行HR。每一項內容都會展開闡述，并引導學員結合本行實際參與討論分享。

四、商業銀行員工績效管理生態圈管理

一、什么是頂層設計

頂層設計是自高端開始的總體構想，是從高處著眼的自上而下的層層設計。

二、績效管理的原則

1.定量與定性；

2.條線與模塊；

3.用人與育人；

4.管控與輔導；

5.激勵與約束；

6.分工與協作。

三、績效計劃的制訂

1.制定績效目標任務書；

2.業績和品能兩個維度；

3.績效目標的構成要素；

4.指標（任務）的確定方法；

（1）業績目標主要依據全行規模效益、質量效率、風險合規、產品渠道、內外客戶、員工發展、基礎管理等；

（2）品能目標主要依據領導力模型、員工行為規范等方面直接選取確定。

5.任務目標的設定方法；

（1）定量目標設定方法；

（2）定性目標設定方法。

6.績效目標權重的確定；

7.績效計劃的制訂流程：

（1）機構目標分解；

（2）直接上級或有權考核部門分派目標；

（3）員工擬訂初稿；

（4）績效計劃談話；

（5）直接上級確認。

8.績效計劃的適時調整；

9.員工發展計劃的制定。

四、績效實施與輔導

1.員工積極實施績效計劃，直接上級加強績效輔導；

2.績效輔導方式；

3.每個績效管理周期內績效談話的次數：

（1）期初績效計劃談話；

（2）期中績效輔導談話；

（3）期末績效反饋談話。

4.正式的績效談話流程 ：

（1）談話準備；

（2）談話實施；

（3）談話記錄。

5.開展績效輔導的情形：

（1）完成階段目標；

（2）未完成階段目標；

（3）計劃需要調整；

（4）遇到困難或障礙；

……

6.績效談話記錄內容：

（1）階段性完成情況；

（2）關鍵行為表現；

（3）受到表揚、批評、獎懲等情況；

……

五、績效考核與反饋

1.體現日常考核與年度考核、個人考核與機構考核的有機結合；

2.應從數量、質量、效率、效益等方面進行客觀評價；

3.定量目標直接按照既定的計分規則計算考核得分，定性目標可采取有權考核人評價等方式進行考核；

4.績效考核應遵循的流程：

（1）自我評價；

（2）直接上級等有權考核人評價；

（3）績效評估會議確定考核檔次；

（4）結果反饋與改進措施。

5.員工年度績效考核結果一般分為A（優秀）、B（良好）、C（稱職）、D（不稱職）四個檔次。

（1）A（優秀）的要求

（2）B（良好）的要求

（3）C（稱職）的要求

（4）D（不稱職）的要求

6.員工年度績效考核結果檔次應按比例合理分布。

六、考核結果應用與改進

1.薪酬分配、崗位調整等的重要依據；

2. D（不稱職）檔的員工為當年不能勝任該崗位工作；

3.認真總結經驗、查找不足，提高能力素質，改進工作績效；

4.完善員工績效檔案。

七、申訴與監督

（此處暫略）

八、組織與分工

1.人力資源部門的主要職責；

2.辦公室、財務會計、法律合規、紀檢監察等的配合；

3.員工績效管理工作的實施主體；

4.直接上級對下屬員工績效管理負有第一責任；

5.員工本人應承擔的主要職責。

說明：

為配合講解，本課程會有一些實用性表式示例，大部分不能提供給客戶，如需要提供，則屬于咨詢性質，應按咨詢項目收費。敬請客戶理解與諒解。

五、銀行人力資源管理：挑戰、思考與策略

1. 人員主動流失率持續趨高，對銀行正常運行帶來隱患

2. 人才隊伍建設面臨嚴峻挑戰

3. 日趨激烈的競爭環境，倒逼人力資源管理升級轉型（某大型銀行人力資源轉型案例分享）

4. 85、90后”新生代員工管理新課題在探索中前行

5. 未來銀行需要哪些人才（銀行緊缺人才調查分享）

六、轉型下銀行領導者的變革能力

一、我國商業銀行轉型的基本脈絡

目前中國的銀行業正處于改革開放后的第四個發展階段

我國商業銀行正在轉型并逐步走向成熟

傳統銀行壓力山大

銀行業轉型發展的路徑及所處的階段

大中小三類銀行轉型發展的特點

我國銀行業轉型發展的方向

國內混業經營布局提速

銀行轉型的內涵

銀行轉型的本質

二、國際銀行業轉型變革趨勢

突出企業文化和品牌

強化核心業務與核心競爭力

零售化經營成為主要趨勢

商業銀行與投資銀行的全面融合

以并購作為戰略變革的重要手段

以信息化為基礎推行銀行再造

三、領導力的本質在于引發或制造變革

領導力框架及其4個假設

4種關鍵的領導能力

商界、學界、政界的領導力觀

著名商學院領導力研究成果

四、創新變革是目前中國銀行業的短板

某大型銀行（全國）整體文化分析

上海銀行業文化分析

五、銀行領導者變革領導力的行為表現

中層管理者在變革中的重要角色

銀行領導力素質模型結構

銀行變革領導力行為特征

面對變革，缺乏變革領導力的表現

做變革的推動者需要克服的障礙

領導變革的八個步驟

人們對變革態度及反應的正態分布曲線

變革型領導與交易型領導特征比較

六、創造未來必須擺脫過去

我們有這些征兆嗎？

影響變革的主要因素

如果不能擺脫過去就不能創造未來

推動變革管理通常要面臨四大障礙

企業變革管理的主要步驟

企業變革管理的關鍵成功因素

七、精細化管理思維下的銀行文化變革

一、我國商業銀行轉型的基本態勢

銀行業正處于改革開放后的第四個發展階段

銀行轉型的內涵

銀行轉型的本質

二、粗放式是傳統銀行的主要文化特征

外延式增長

粗放式管理

傳統銀行管理的關鍵要素與問題

不健康文化的特征

三、從粗放式到精細化是一種文化變革

商業銀行轉型與文化變革路線圖

銀行管理未來必然到來的5大轉變

精細化管理的關鍵要素

精細化管理對銀行的意義

精細化管理的文化內涵

銀行精細化管理的兩個基本假設

四、精細化管理概要（2W1H）

（一）什么是精細化管理

（二）誰來實施精細化管理

（三）如何實施精細化管理

五、銀行管理文化變革的路徑與方法

傳統企業文化建設走進了死胡同

企業文化建設必須找到粘著點

戰略轉型期必須重新構建文化理念體系

文化變革的組織思維與行為特征

企業決策層的企業文化疑惑

路徑1：領導推動

路徑2：培訓學習

路徑3：教練驅動

路徑4：行為轉化

路徑5：管理固化

路徑6：反思改善

路徑7：戰略導向

六、銀行精細化管理案例列舉（根據課程時間進度）

八、轉型下的商業銀行人才管理變革

一、我國銀行業轉型變革趨勢

銀行業轉型發展的路徑及所處的階段

大中小三類銀行轉型發展的特點

銀行業轉型發展的方向

銀行轉型的內涵

二、商業銀行人力資源管理變革主要內容

推動和實行六個轉變

變革專業人才培養模式

強化國際化人才培養

三、未來銀行業需要什么人才

我國商業銀行人才存在嚴重的結構性問題

未來銀行業人才需求狀況

某銀行轉型所需要的緊缺人才（列舉）

四、多渠道主動積極發現培養高潛力人才

高潛質人才的特點

后備人才庫變革思路

完善銀行儲備人才庫

給人才提供更加公平的機會

后備人才來源（多渠道不拘“推薦”一格）

360反饋和九宮格人才分析模型

不同層級后備人才梯隊規劃模型

建立潛質人才“壓”不住“藏”不住的體制

五、積極培養市場和系統領先的專業人才

專業人才培養模式的內涵

專業人才培養（管理）模式變革思路

專業人才培養模式變革路徑

核心人才分析模型

專業技術人才的定義

專業技術人才職業發展路徑（梯次）

專業技術人才等級定義

專業技術人才能力素質等級定義與描述

六、某大型銀行人才評價選拔和發展實踐分享

高潛力后備人才選拔流程

專家集體面試評價—性質特點

專家集體面試評價—評價維度

領導人員競聘面試評價

個人發展計劃

某國有商業銀行領導力開發流程

某大型銀行上海分行領導人才培養模型

高級管理人員系統化培訓模型

人才工作應當注意避免的心理效應

九、商業銀行高級專業技術人才選拔、培養與使用

一、基本定義

1. 基本定義

2. 主要群體

3. 等級劃分

二、管理原則

1. 內部培養（適當引進）

2. 系統管理

3. 綜合發展

三、能力素質

1. 角色定位

2. 能力要求

四、評價標準

1. 評價原則

2. 評價體系

3. 準入條件

4. 專業條件

5. 面試表現

6 導向條件

6. 業務導向

五、選拔方式

1. 選拔原則

2. 報名方式

3. 選拔流程

六、職數管理

七、崗位職責

1. 內容層面

2. 技術層面

八、職務權利

1. 專業授權

2. 相對獨立

3. 專業資源

4. 相應待遇

九、績效考核

1. KPI

2. KTI

3. KBI

4. 考核流程

5. 結果應用

十、培養方式

簡要介紹

十一、某銀行專業技術人才實踐分享

十、商業銀行領導力（不同層級）的結構與關鍵行為表現

說明：

1.    此課程適用商業銀行高中初三個層級管理人員；

2.    此課程除講師講解展示要點外，更多地需要學員將自身的管理實踐帶到課堂參與分享交流，以達到相互學習，收獲更多領導力實踐經驗和心得感悟的目的。

商業銀行高級領導力素質模型結構

一、需學習踐行的十二“力”正向行為

1.    商業洞察力及其行為表現

2. 客戶服務力及其行為表現                  

3. 風險控制力及其行為表現

4. 優異決策力及其行為表現

5. 高效執行力及其行為表現

6. 團隊協作力及其行為表現

7. 溝通影響力及其行為表現

8. 團隊凝聚力及其行為表現

9. 開拓創新力及其行為表現（適應變革力、推動變革力、引領變革力）

10. 人格自信力及其行為表現

11. 持續學習力及其行為表現

12. 不斷追求力及其行為表現

二、應避免的負面行為行為

（此處略）

十一、價值觀與青年人才成長

對象：銀行青年后備干部

1 關注人的潛能

2 什么是價值觀

3 某行青年干部價值觀特征分享

4 本期青年干部班學員價值觀測試結果交流分享

5 觀看劉杰關于價值觀與本人成長的視頻

說明：

a.如是半天的課程，因時間關系，第5項內容與第4項可能只能實施一項，第5項的內容是劉杰接受價值觀與個人成長的專業采訪的視頻，共有6段，每段約2-3分鐘，故事性和可看性都比較強；如選擇第4項，則需要在課前讓學員按要求進行自我測試，并分別計算出得分最高和最低的三項指標，講師在課堂上請學員進行交流分享，并進行點評分析。

b.如是1天的課程，則第4和第5項內容都可以實施。

十二、商業銀行企業文化落地學習討論

一、本銀行發展戰略（或董事長治行思想和策略等）學習體會大家談

1. 參加培訓的每位學員課前認真學習研讀本銀行戰略（或董事長治行思想和策略等），學習研讀過程中每位學員都要進行思考，并針對本人在學習中感觸、體會、認識最深的部分撰寫一篇800-1000字的學習心得（學習思考題見本大綱2）；

2. 培訓之前學員須將學習心得提交培訓承辦方，培訓過程中每位學員都要發言，發言原則上圍繞思考題、根據個人撰寫的學習心得展開，也可以另行選擇主題進行發言，具體內容不限；

3. 發言可以提出個人獨到的見解，也可以提出不同的觀點；

4. 每位學員發言后，其他學員可以進行補充，或提出不同看法；

5. 每位學員發言時間5—10分鐘左右（具體根據每期學員人數靈活確定）；

6. 主持人（講師）負責現場提問、引導、點評和串連等；

7. 學員書面學習心得和現場發言的質量作為其本次培訓成績的主要依據，培訓結束后由培訓承辦方提供給主辦方。

二、本銀行發展戰略（或董事長治行思想和策略）學習思考題（課前思考）

1. 總監級/高層管理者的思考討論問題

⑴如何看待本銀行的定位？本銀行未來將要走向何方？

⑵本銀行欲達成上述目標，核心競爭力是什么？

⑶   我們以往有哪些成功基因，未來需要什么樣的文化？

2.    經理級/中層管理者的思考討論問題

⑴自加入本銀行后，您對本銀行的文化感受最深的是什么？

⑵基于對所在部門的使命履行及目標達成，您認為應該遵循何種指導思想或行為方式進行工作？

⑶我們經常會聽到哪些對我們的抱怨或投訴，基于這些抱怨或者投訴，我們應該怎樣做？

3.    員工級&基層管理者的思考討論問題

⑴基于對所在崗位的使命履行及目標達成，您認為應該遵循何種指導思想或行為方式進行工作？

⑵請舉一個你日常工作的正面案例和反面案例，并分析其背后的價值觀/行為規范內涵。

⑶列舉判斷某些行為是否該做、或是否該倡導或反對時，存在糾結的案例，并思考如何去做，為什么？

三、講師根據現場時間進程講解企業文化落地的七種方法

1. 成文入冊

2. 觸目可及

3. 培訓宣導

4. 機制保障

5. 標桿示范

6. 儀式強化

7. 互動參與

十三、商業銀行企業文化建設與管理

一、什么是企業文化？

文化管理是企業管理發展的必然趨勢

企業文化的起源

如何理解企業文化

企業文化層次

文化的體系

企業文化特點

企業文化的基本類型

二、為什么要建設企業文化？

文化也是競爭力

文化可以彌補制度不足

用文化 “無為而治”

用文化強大的引導力引導員工的行為

明確的文化有利于針對性的選人和吸引志同道合之人

文化建設促進品牌價值升華

為什么優秀公司重視企業文化？

戰略和文化是企業的兩個軸

三、如何進行企業文化建設

遵循公認的商業價值觀

遵循“以人為本”原則

促進企業競爭力的提升

促進文化與企業發展戰略一致

挖掘和弘揚企業優秀的傳統文化

企業價值觀和員工價值觀和諧統一

企業文化落地的過程

企業文化落地的內涵

企業內部的文化網絡

企業文化的傳播主體

領導者行為與企業文化的作用機制

企業文化對領導層的行為要求

企業文化對管理層的行為要求

企業文化對領導層的行為要求

基于公司價值觀的行為規范

四、經典的企業文化模型

丹尼森組織文化模型

五、商業銀行企業文化特征分析

國際一流銀行的顯著特征

國際一流銀行的組織文化特征

上海市銀行業整體文化分析

六、國際銀行業企業文化一瞥

摩根大通文化特征列舉——優秀領導者的基本特征--摩根大通CEO DIMON

美國銀行文化特征列舉

澳新銀行文化特征列舉

十四、招聘戰略與戰略招聘

一、招聘戰略

招聘的戰略選擇

1. 既得戰略與開發戰略

2. 滯后戰略與領先戰略

3. 具體戰略與一般戰略

4. 出色戰略與合格戰略

5. 內部戰略與外部戰略

6. 積極多元戰略與被動多元戰略

7. 核心資源戰略與彈性資源戰略

二、戰略招聘

從JPMorgan Chase（摩根大通銀行）一個招聘案例說起

從崗位匹配到文化匹配、多元文化

關注候選人期望

十五、基于價值觀的用人留人

一、人的潛能可以放大50倍

培訓發展的階段和內在邏輯

關注潛能

培訓與開發的區別

二、如何用好優秀人才

用一個與公司價值觀協同度高的人

用一個有強烈企圖心的人

（某銀行支行行長價值傾向與崗位適配分析）

要有良好的個性（性格）

有超強的行動力

要招逆境商數高的

三、如何留住優秀人才

因工作出色而受到表揚

公司有人關心我的生活情況

公司有人跟我談起我的成長和成績

有機會在公司獲得學習和成長

在公司有一個要好的朋友

公司重視我的意見

我覺得我的工作很重要

能夠得到有效的激勵

十六、基于文化的競爭力

1．他們在哪些領域最具競爭力？—獨領風騷

制造業—

服務業—

軟件業—

時尚業—

大規模經營—

前衛和做酷—

商業能力—

持續改善—

2． 他們為什么能夠獨領風騷？—文化使然

最浪漫—

最嚴謹—

最開放—

最危機—

3．企業戰略與企業文化

戰略和文化是企業的兩個軸

促進文化與企業發展戰略一致

4．企業文化與企業競爭力

文化促進企業競爭力的提升

挖掘和弘揚企業優秀的傳統文化

文化建設促進品牌價值升華

經典的企業文化分析模型（丹尼森組織文化分析模型）

……